艰难绩效之路

todcheng53

本文版权属todcheng53所有
转载请注明:
中人网论坛-todcheng53-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=824796)

艰难绩效之路

: u! w9 M4 i  M. Z   入司之时，只是作为薪酬绩效的一个助理开展基础的核算工作，后来随着领导的离开，我自动升为这两大块的负责人。薪酬绩效艰难的推动了三年，其中艰辛或许只有自己才能知道。一直以来，都希望自己对这其中的内容和经验进行一些回顾和总结，公司的报告书也写了很多，但是作为公司职员外一个独立个体，一个局外人来看自己所思所做，却是没有很好的回顾。因此，希望借助中人网这个平台，进行分享。只是，我的总结全面建立在本行业，本司的基础之上，或许目前的内容并不是合适的或者正确的，但是我们在努力尝试，希望将绩效之路走的更为明朗。
; n( n% m* ?8 w0 |  W$ \
    1、绩效推动的关键点
    文化    我想说的不是企业大文化，单指绩效文化。绩效推动的过程中，有良好的绩效文化所支撑，推动成效将事半功倍。为什么将文化放在第一个关键点来谈，其实就是因为本司的绩效推动之路缺乏它。它浸润在老板的行事风格之中，组织的管理流程之中，全员的责权明晰之中。2010年之前，国际经济形势利好，公司也随行情发展特别迅速，经营利润以及生产规模都急速扩张，但是公司一直以来却是没有绩效的概念。所有人员，所有岗位，公司采取的都是一种做成事给奖励，做不成事不处罚的局面。在公司发展利好时期，可能还不能体会他有多大的弊端，但是自2011年以来，国际市场的一片颓势，公司业务发展紧缩开始显现，业务难度增加，公司士气不足的情况下相互推诿、不但责任、权责不清晰、流程混乱一连串的问题凸显出来，进一步制约着公司朝着新的方向转型。此时，公司想到了一个叫做“绩效”的工具。如此情形下，绩效被提出的目的有待考量，绩效取代了更多的组织流程梳理、企业规范管理以及组织合理规划等内容，老板夸大了它的效用，员工对此避之不及。我想说的是，好的绩效文化是公司的管理流程是基本顺畅的，公司本身的制度管理是有权威的，公司的管理无论扁平与否（传统的层级管理OR新型扁平管理）员工工作的责权利是清晰的。如果本身绩效文化缺乏，那么绩效推动需要配合各方面去努力营造这种文化，让员工看到实实在在的内容。
    老板   老板的重视是绩效成功的关键。绩效推动需要选择良好的时机，只有老板对于其中的关键厉害进行认可，HR的工作才能很好的推行起来。如何提高老板的重视，我就不再赘述。说起来简单，但是做起来真难。
) O* V' e6 C" \. j: }$ R/ C' @: v    2、绩效实施的整体流程
3 N/ P9 R% `4 {  f3 F7 U9 T    绩效的目的，我们也说是绩效的主旨。我至今记得我们的前任领导给我的一句话：“做任何事情一定要为目的服务，明确目的选择方法；同时考虑到可能出现的多种后果和影响。想清楚之后罗列一张厉害关系图。心知肚明，有的放矢后再开始行动。”其实，在刚开始推动绩效的时候我是忘记了这句话，是在推动过程中出现阻扰，有些艰难前行的时候才想起来，原来自己跑走了方向。我们盲目的开始了绩效指标的梳理，盲目的开始了部门的访谈，盲目的选择了KPI，到最后发现，我们的KPI不是公司所需要的，也不能解决员工的工作问题，反而成为了大家的负担。我们都知道绩效是为战略服务的，但是公司从前几年的一个利好走向目前的一个颓势情形，其实更多的是需要业务快速回升或者新的方向快速上路。但是HR没有深入与公司领导层交流这些内容，盲目的按照传统的KPI绩效考核方法，每个部门根据现有职能梳理一些浅层次的指标。也就是连公司的要求都没有搞清楚的情况下，自己盲目折腾。绩效的推动如果不能上升到企业管理的层面，永远都只会只见树木，不见森林。（未完待续）
   
$ T( Z# p( G6 j) X" U. Z# T

spcchenyue

初读了一遍，感觉贴近工作实际，也很细腻的描述自己实际工作的心态。期待楼主后续的情节跟进和更新。
. o4 i7 a2 x4 Y7 b
8 Z/ x+ _( p8 X1 R4 X建议楼主可以参考HR生涯杂谈版区的这位家人一下，可以在有时间的时候写一个片段，每个片段为一个篇章。最后形成一个系列。相信自己以后整理起来也会非常方便。
http://bbs.chinahrd.net/forum-154-1.html
2 J4 W( [, B! S5 ~/ phttp://bbs.chinahrd.net/home.php ... w=me&from=space
% c" x& B; H! Z- j