【转】从客户而非专业出发

鱼向反方向游

) j9 @/ i2 Y8 `# G, D- ]5 l集团职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司制定“需求”，并针对这些“需求”设计各种解决方案。

——麦格雷戈，管理学大师，X-Y理论提出者

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  l# B; E& }$ j某房地产企业空降了一名HR总监王晖。王晖很快发现，由于公司快速发展，很多管理人员都是跑步上岗，普遍缺乏管理技能，在团队管理技能方面尤其薄弱。

' H) H) Q8 Q4 V+ B' [  g王晖驾轻就熟，很快设计了一个管理者培训项目。在人力资源部紧锣密鼓的筹备下，培训项目如期开班。总经理出差在外，另外有多位管理者因为临时有重要任务等原因缺席。第二天，到场人数减少了将近一半。

5 L; W9 t, D* l# z- Z. X/ `. p培训前踌躇满志的王晖，情绪跌落到了最低点。
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德鲁克认为，在大型企业中最重要的冲突，就是业务部门与职能部门之间的冲突。职能部门非但不能为一线的业务部门提供服务，反而试图变成他们的主人。他们把专业的追求当做终极目标，把太多心思花在如何把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“热衷于推动他们的套装计划”。
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管理大师麦格雷戈在其经典之作《企业的人性面》中进一步探讨了业务部门与职能部门间的关系。他认为，如果职能部门和业务部门能够有效协作，那么他们之间只能是一种关系：专家与客户。任何职能部门所扮演的适当角色，“都应该是向管理层提供专业协助”。

" Q4 ?+ z0 ~1 ]4 c/ M' `% T麦格雷戈承认，职能部门向管理者提供专业协助是一个“微妙而复杂”的过程。

; ^1 m0 |2 c( h, X# s- H0 g6 X1 d“最重要的一点（或许也是最难以理解的一点）在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施‘为有利于对方’，或是‘有利于整个组织的利益’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。”

职能部门经常会忘记这项自然定律。麦格雷戈描述了他在企业中经常观察到的现象：

“职能部门在协助解决问题时，面临着更大的风险。因为他们与基层和中层管理者接触时，很容易忘记协助应当由受助者来决定。总公司职能部门最喜欢的‘消遣’之一，便是坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司制定‘需求’，并针对这些‘需求’设计各种解决方案。……常有人用‘推销’一词来形容这个过程……很多人都把职能部门看做‘负担’，恐怕正是源于此类协助。”
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8 d+ ?% f5 W& C! ]' t一、客户不想要什么？

1 y# J* g* b$ R5 ]# ^$ C不幸的是，很多HR专业人士往往会忽视内部客户的需求。基于对企业现实的观察，我总结了HR不以客户为中心时的三种典型“症状”：一刀切、工具控和“战略家”。

. V7 Q' p! o( I/ T一刀切：“只有一种正确的方法”
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一刀切的典型表现，就是不遗余力地醉心于一种工具和方法的推销。关于这个方面，没有人比德鲁克描述的更生动：
专家幕僚热衷于他们设计的特殊“套装”计划，在整个公司拼命推行统一的工作方式、工具和技巧。“他们不会说：‘正确的目标只有一个，但是达成目标的途径却有很多。’由于他们的心思都放在工具和方法上，因此往往主张：‘无论目标是什么，都只有一种正确的工具，一个正确的方法。’”
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工具控：从概念而非业务问题出发

“我们也许得导入平衡计分卡，把绩效体系升级一下。”
“我们需要建立基于胜任力模型的培训体系。”
; A2 K4 x+ S2 o5 |“我们亟需开展一期中层管理者的领导力发展项目。”
! @* h; Z: ]2 E“最近有个沟通的课程非常受欢迎，我觉得我们的管理人员也特别需要。”
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以上都是工具控的典型表现，小心。
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“战略家”：喜欢“大处着手”

对“战略性”的追捧，使一些HR觉得关注具体的业务问题是一种罪过。他们更愿意“大处着眼、大处着手”。曾有一位HR通过QQ传给我一张截图，上面是一个特别炫的HR系统模型，并留言：我准备照此图大干一场。豪迈之情溢于言表。
随着企业越来越重视人力资源管理工作，HR往往将具体的业务问题和客户需求放在一边，将全部精力都放在描绘人力资源体系的宏伟蓝图。这是一种危险的倾向。
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& g% ]- \5 u5 V$ w8 `/ ]二、积重难返：急需加强培训的背后
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从事专业性工作的人，从一开始就要警惕过度专业化的倾向。因为一旦形成了工作习惯，就很难改变。即使高呼两声“以客户为中心”的口号，甚至煞有介事地听一听客户的声音，但最终往往还是会回到过去的套路上。

某房地产企业。高管会议上老板提出，目前公司人才队伍能力不足，急需加强培训。对于最重要的客户提出的要求，HR部门自然不敢怠慢。部门召开会议，研讨后确定，为了满足老板的需求，需要建立基于胜任力模型的培训体系。
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6 Q& z# _- V, |9 t6 v6 _+ X一家顾问公司受邀共同完成这个项目。访谈工作按计划开展，直到一次访谈中的插曲改变了项目的方向。在这次火药味很浓的访谈中，访谈对象不仅对咨询顾问没有好气，甚至将矛头直指HR部门：现在公司明显设计管理环节问题突出，设计人员数量和能力都不足，HR应该集中兵力与设计管理中心好好研究，解决点实际问题，而不是天天搞一些虚的纸面文章！
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这番带有情绪的话提醒了顾问团队，他们要求HR部门提前安排与总裁的沟通。沟通中顾问团队发现，总裁提出人才队伍能力不足的背景，是因为在设计图纸的评审中发现了很多问题，而且同一位置同样地价的楼盘，与标杆企业相比，他们的价格差不多，但成本高出一大截。
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7 u3 e& S" c$ H, p2 Y/ Z( r* j在了解到总裁“急需加强培训”的背景和期望之后，顾问团队与HR部门沟通调整项目方向。设计部门是房地产开发企业的龙头，设计方案一旦定下来，70%的建造成本就定下来了。成本控制的源头在设计，设计人员需要提升能力，具有成本敏锐度。因此，整个项目聚焦在设计部门的关键岗位能力标准建设、人才盘点和能力发展。

* ?' A0 J% s- I2 d# g! M+ s; h; s# s沟通中，设计管理中心总监进一步指出，目前总图设计与评审是设计管理中最薄弱的环节，但又最为重要，因为总图对设计最终成果有着决定性的影响。在此背景下，顾问团队建议开展能力标准梳理的同时，由HR部门邀请具有标杆企业设计管理经验的讲师，面向设计管理团队进行培训，并完善总图管理的关键工作标准。
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基于建立的关键岗位能力标准，HR部门与设计管理中心负责人一起，对现有人员进行了快速的盘点，明确了招聘需求，并制定了培训计划。招聘和培训工作随即展开。这项工作得到了设计管理中心总监和总裁的认可。

事后，HR部门回顾整个过程直呼幸运。当时如果按照“建立基于胜任力模型的培训体系”的目标走下去，后果真是不堪设想。


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转自网络
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