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[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例

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cicai 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2005-11-3 17:30:00 |只看该作者 |倒序浏览
公司背景:一家会展、旅游接待公司,在当地前三甲,50人左右。接待时间临时找导游和领队。 ' G/ `$ j0 Z0 U$ p2 I+ U3 s, C$ [问题:# O C2 B, l- D& \4 t5 l 1、业务经理靠自已的人脉关系、利用公司的资源联系开拓业务,业务能做得很好,是公司举足轻重的人物。但不屑于管理,只要公司管理部门找他们,他们就骂。他们挣钱是最重要的,这些没用。所以他们部门人员都是作业人员,只要他拉回单子,所有人员协作完成便可。 * |4 g5 i: F- F[B]请分析,这样情况人力资源部该怎么处理。[/B] 3 b( e S1 T. z2、分配问题:每个业务部门都可根据本部能力认领一个目标,完成目标就有奖金,不完成只发80%的工资。当一些部门不完成,就开始抱怨,( s8 x+ m0 J- ~1 e4 J7 G& g# m- d2 S [B]请分析:公司该怎么办?[/B] 2 V: x* r& _: R0 U+ E1 B5 b/ {3、一个大的项目,往往要其他部门人员的配合,这时,其他部门人员不情愿,因为他们的时间又要花在别的部门这里,他们也要为自己部门的目标努力。4 O! U6 z+ `+ N* f: e: F [B]该怎么办?[/B]4、一个大的项目,往往要其他部门人员的配合,这时,项目经理又不愿意花额外的钱给其部门的人,这样他们的成本又增加了。( X* ?; \/ g6 U) j [B]该怎么办?[/B]

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发表于 2005-11-3 20:22:00 |只看该作者

RE:[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例

1.公司的所有管理首先要服从大局,并且主动为业务服务;HR经理的沟通能力要强,要能够说服业务经理来配合你们的工作;6 N. f, K+ A& y7 L! ~ 2。只要目标是相对合理和公平的,要抱怨就只有抱怨;/ j3 q8 R. l+ t ]* b3 T% k 3。在部门工作职责设计过程中,就要充分考虑到这些可能因素。制度规定需要支持就应该支持,我认为应该完善相关制度;) B4 O5 y5 r `3 D9 ]9 F, T 4。需要检讨你们的业绩考评体系和奖金分配体系(也可能是项目经费的管理问题)。。 - ~' j/ W1 Q- G4 c+ |; C( H6 i7 k; y, u( x 作为参考意见,抛砖引玉。[EDIT]用户“A大调”于2005-11-3 20:23:54编辑过此帖。[/EDIT]
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发表于 2005-11-4 12:39:00 |只看该作者

RE:[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例

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ccyy    

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发表于 2005-11-4 12:55:00 |只看该作者

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1、将管理目标与收入挂钩考核。& V7 b3 x, d8 c# `: l0 H+ T 2、靠单一结果目标考核必然存在问题,还应加入过程考核,考核指标应加入管理内容。$ L4 R% t9 l4 _6 ~ 3、考核内容应包含部门协作。 ( b6 C; b) o; f' k. \4、项目资金可分为几项,有些项目要公司统一控制。
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发表于 2005-11-4 17:16:00 |只看该作者

RE:[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例

问题一: ( E: R; `+ i) ~0 @, {业务经理主要是靠自己的人脉来维持业务来源,这样的领导是不会担负管理和培养下属的职责的,这对公司来说,却是发展的瓶颈。首先要做的,是让老板认识到这个问题,从组织变革开始。HR可以通过团队合作的课程与老板一起传递公司变革的信息——个人英雄主义的时代已经结束,要么前进一步,公司给你修炼成优秀主管的机会,要么就做一名业绩良好的团队成员,与团队共进退。当然,有两个关键因素,一个是老板的态度,一个是沟通的技巧,既要让业务经理感觉到公司对他的重视,又要让他感觉到压力。 " g/ B/ x+ K* a9 B6 l对HR来说,同时,还需要制定一个人才招募和培养计划,以最快的时间来缩短业务发展时的人才瓶颈。 5 ]! a7 K" C) v; X C& |$ J Z问题二:" O6 ?8 |( G8 x1 d 涉及到公司的薪酬架构调整和奖金分配制度。公司应该将此议程提到本季度急需解决的事件上来,合理的工资结构和奖金分配制度应该起到激励员工的作用,而不是让员工一味地抱怨。未达标就扣除员工20%的工资,对员工来讲,只起到罚的作用,从管理角度来讲过于简单化。应根据目标的难易程度制定不用的奖励方案。作为管理层,应先考虑不能达标的原因,究竟是目标制定的问题,战术的问题,还是业务人员的问题。然后,分析问题后,再调整下一次的目标,与业务人员要充分沟通,帮助他们达成目标。! }5 @, q7 ~1 n5 W+ L: ?* [. ^ [/ |+ k. T 问题三:8 d5 M0 {3 S5 }! Z- Q 上述两个问题合理改善,再来处理第三个问题。同样的,这次依然从架构入手,采用矩阵式的组织架构将更适合公司大项目的开展。设置项目经理一名,合理利用公司资源,包括人力资源按进度完成项目是项目经理的主要指责;项目成员则来自各业务团队,在项目建立初期由各业务团队推荐或由项目经理直接选拔组成。等项目完成后,各成员返回各自团队。为了保持业务经理对项目的支持度,在大项目的奖励分配制度里,要明确各业务经理的职责以及利益。[EDIT]用户“lucychen”于2005-11-4 17:26:35编辑过此帖。[/EDIT]
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发表于 2005-11-4 17:39:00 |只看该作者

RE:[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例

问题一:业务做的很好,那管理部门找他们干什么????需要具体说明找他们干什么。 9 [$ V7 M7 G3 a" m问题二:为什么完不成?他们抱怨什么?如果是主观原因完不成,该扣。 , Z0 R7 ? s4 D问题三:配合是需要代价的,跟“没有免费的午餐”一个道理。要求配合部门和提供配合部门的负责人要协商好,免得在动作过程中出现一些扯皮现象。 & b5 }1 b' ?# ]! U, W问题四:想其他部门配合,又不想花钱,真是好笑。不符合经济规律和价值规律,根本是行不通的。
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发表于 2005-11-6 10:24:00 |只看该作者

RE:[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例

1、出现第一个问题,老板要注意了,因为公司的成败已经是由业务经理决定了。如果我是老板,要做的第一件事是继续安抚业务经理;第二安排核心员工作为业务经理的助手参与业务的开展;第三,以规范工作流程和公司发展需要,着手简历客户档案。做这些工作,都需要老板亲自出面向业务经理说明。0 {1 y/ e7 E- ~# d# O 2、第二个问题,本人觉得公司不仅是给业务部门设立指标,同时要给业务部门一定的资源,帮助业务部门完成指标;) o/ N$ | L) f( k" G 3、成立项目小组,进行项目管理,所有相关人员的绩效与项目的结果挂钩,而不是配合。
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发表于 2005-11-6 10:32:00 |只看该作者

分析人力资源案例

1、以第一个案例的情况看,人力资源部的重要度应该不会很高,一些事情可能需要老板亲自出面比较有权威,尤其是当公司的业务基本上掌握在业务经理一人手上时。老板要做的事有三点:继续安抚业务经理;安排核心员工参与业务的谈判和开发;规范参作流程,建立客户档案。- s$ u! H' U2 {/ J8 D# S+ x 2、作为公司不仅仅事给业务部门设立指标,还要给他们提供所需要的资源,帮助他们完成指标。 . Z) k# v9 U+ v; z3、成立项目小组,所有相关人员的绩效与项目的结果挂钩。
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发表于 2005-11-7 06:14:00 |只看该作者

同意

[quote]以下是引用lucychen在2005-11-4 17:15:57的发言 Z! }! f" w) b: G7 {* ~ 问题一: 2 f. l, D, {% I业务经理主要是靠自己的人脉来维持业务来源,这样的领导是不会担负管理和培养下属的职责的,这对公司来说,却是发展的瓶颈。首先要做的,是让老板认识到这个问题,从组织变革开始。HR可以通过团队合作的课程与老板一起传递公司变革的信息——个人英雄主义的时代已经结束,要么前进一步,公司给你修炼成优秀主管的机会,要么就做一名业绩良好的团队成员,与团队共进退。当然,有两个关键因素,一个是老板的态度,一个是沟通的技巧,既要让业务经理感觉到公司对他的重视,又要让他感觉到压力。& ]+ N5 u: T) y* m" C3 E& W 对HR来说,同时,还需要制定一个人才招募和培养计划,以最快的时间来缩短业务发展时的人才瓶颈。' j% P, ]7 e+ c7 [ 问题二:4 A s' G! y6 S 涉及到公司的薪酬架构调整和奖金分配制度。公司应该将此议程提到本季度急需解决的事件上来,合理的工资结构和奖金分配制度应该起到激励员工的作用,而不是让员工一味地抱怨。未达标就扣除员工20%的工资,对员工来讲,只起到罚的作用,从管理角度来讲过于简单化。应根据目标的难易程度制定不用的奖励方案。作为管理层,应先考虑不能达标的原因,究竟是目标制定的问题,战术的问题,还是业务人员的问题。然后,分析问题后,再调整下一次的目标,与业务人员要充分沟通,帮助他们达成目标。 * k5 C0 t$ x. y: W问题三: , Y; d) ^* g7 m9 |- j# K# s d5 g8 k4 R上述两个问题合理改善,再来处理第三个问题。同样的,这次依然从架构入手,采用矩阵式的组织架构将更适合公司大项目的开展。设置项目经理一名,合理利用公司资源,包括人力资源按进度完成项目是项目经理的主要指责;项目成员则来自各业务团队,在项目建立初期由各业务团队推荐或由项目经理直接选拔组成。等项目完成后,各成员返回各自团队。为了保持业务经理对项目的支持度,在大项目的奖励分配制度里,要明确各业务经理的职责以及利益。[EDIT]用户“lucychen”于2005-11-4 17:26:35编辑过此帖。[/EDIT] - y6 f6 \2 g N0 c4 e$ y1 T+ m' E- y**************[/quote]
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