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[原创] 戴尔：不仅仅是直销的成功

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书童

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电梯直达

楼主

发表于 2005-11-22 11:31:00 |只看该作者 |倒序浏览

戴尔的成功具有神话色彩，这绝不仅仅因为它的成长速度和取得的成绩，它成功的经验也一直是理论界研究的课题，直销？价格？战略？文化？似乎都是，又似乎都不够准确，戴尔应当引起我们哪些思考？ GE已经有100多年历史，它的成功似乎已经具有了“惯性”，而戴尔不过短短20年，却一跃成为佼佼者，因此说戴尔更值得中国企业家学习，戴尔的成功经验也从不缺乏研究者。然而，对于戴尔的研究让许多人感到不解：许多企业家视为成功“珍宝”的因素，GE基本上都有，而戴尔却基本上没有。比如中国企业家强调的核心技术，戴尔没有；中国企业家强调的品牌、规模，戴尔也都没有，但戴尔却能够把拥有核心技术，拥有品牌、规模等成功因素的COMPAQ挤下计算机领导者行列。具有普遍性的早期说法是戴尔成功得益于直销模式，这种说法能否经得起推敲？农民进城卖菜是直销，却并没有出现戴尔式的神话。世界上绝大多数产品采用的都是分销，这也说明分销有其优点。比如化妆品行业分销与直销就是共存的，但直销商远不如分销商成功，可见直销未必优于分销。也许有人会说，因为戴尔是在特殊行业——计算机行业直销。但是当戴尔选择了直销之后，世界上的所有计算机巨头，无论是IBM、HP、COMPAQ，还是 Gate way，都模仿戴尔做起了直销，并对戴尔发起过若干的反击，但都纷纷败下阵来。可见成功经验并非来自直销模式，而是戴尔本身，直销只不过是戴尔成功的表象。著名的管理学家斯莱沃斯基等认为戴尔的创造除了直销之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司，所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快、价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户，进而通过对高端用户需求变化的不断满足而保住了“利润区”。从中我们很清楚地看到戴尔能够成为产业老大，背后并不是什么“技术优势”或品牌优势。但是，戴尔之所以能够获得优势，并不是它“发货快，价格低和面向顾客”，戴尔与这4个主要对手短兵相接的1996年至1998年两年间，主要竞争对手在价格上与戴尔基本上是持平的，有时候甚至还低于戴尔，所以用价格来解释戴尔至少是不全面的。国内有学者将戴尔解释为战略选择的优势，有效地将客户区分为不同的细分市场，然后针对不同的客户采用不同的竞争战略，从而一步一步地将客户从对手那里夺过来。东芝的产品从使用的角度可能超过戴尔，但Oracle之所以选择用戴尔换掉东芝，原因在于戴尔的供应能够符合Oracle的运营。在战略选择与市场细分方面，戴尔的其它跨国对手做得并不可能差，试想HP、IBM如果在这样的竞争方面都不具备优势，怎能维持数年来的成功？最后，有人归结为企业文化，这样虚幻的概括固然没有错，但是并未揭示出文化之内更为坚实的内核，即提供支撑戴尔爆炸的能量。只要竞争对手做不到像戴尔那样以全球的眼光和胸怀去组织资源，像戴尔那样真正地转变成为以客户为中心，也许戴尔就会一路高歌猛进、战无不胜，因为它具有最广大的市场，它有最低的成本，并因此具有无坚不摧的力量。戴尔确实是中国企业应当学习的榜样，但目前为止，我们甚至还不知道该向它学习哪些方面，更不用说如何学习，怎样与它竞争。一个企业的成功绝不仅仅是一种因素成就的，它可能在众多的方面具备了战胜竞争对手的力量，从戴尔的身上我们看到了这一点。但笔者认为，戴尔成功的另一个因素是它是一个先进的企业，就像它给人们留下的印象一样。戴尔是一个先进的制造企业。它已经用到了虚拟制造组织技术，把全世界的资源当成自己的资源，每天都在考察、研究可用的制造资源。戴尔是一个先进的销售企业。它每天都在研究把握用户的需求，而且把用户的需求用合理的资源来充分满足。在戴尔的商业价值链条连接之下，已经把全球各种各样的企业资源网络成戴尔帝国、戴尔社会。戴尔是一个管理先进的企业。成本设计灵活、弹性，与一些企业提出的资源联合体、Internet架构的企业体系有些类似。戴尔是一个经营先进的企业。在这样未来的Internet架构的大戴尔体系中，实际的戴尔似乎只是TCP／IP协议和标准的化身，正所谓“一流的企业卖标准”。拥有了这么多先进的因素，戴尔没有理由不成功，从某种意义上说戴尔也许是未来大型企业的模型，它的成功也许就在于它正在创建并引导一种新的企业发展模式。