关于中层管理人员的培训，HR部门负责人能当讲师吗？

羽佳Joyce

作为人力资源从业者，有没有觉得自己所在公司的中层管理者，能力层次不齐，管理方式差别很大呢？关于中层管理人员的培训，HR部门负责人能当讲师吗？

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举例：

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XX经理：由多年从业经验，客户资源丰富，重视感情投资、强调感恩、民主，管理能力优秀；

XX经理：有多年业务经验。但是性格比较强势，有些闭目塞听，做事雷厉风行，但是不够细腻。执行能力强，但不学习现代化管理，比较粗放。而且喜欢参合别的部门的事情。

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XX经理：做事干练、原则性强、比较民主、管理软硬皆施，能力良好。

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XX经理：年龄小，太亲民，专业能力差，谈不上管理，缺乏威信。间接导致下面的员工比较自负。

XX经理：年龄小，勤快、务实、专业能力可以，但是没有管理经验，性格温和、缺乏威信。

    也许是初创企业的原因，面对这样的中层团队，HR们或许觉得来一场系统的中层领导的管理培训非常之必要。但是，谁来主持呢？外聘讲师就不考虑了。总经理忙于外出应酬抽不出时间，其他公司高层似乎也资历不够。HR经理，即使有些部门中层管理的培训资料，懂些管理知识，但是这个培训由HR部门主持合适吗？如果由人力负责人来当讲师，有没有承担超出部门权限的工作的嫌疑呢？

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shaobao0512

这个问题，其实这么理解比较好。对于中层管理人员，如何提升他们的综合能力，既包括管理能力也包括领导力。
如何开展这项具有战略性的工作呢？我个人觉得可以从以下几方面思考：
$ l1 t+ u: W( o$ G- v/ _9 r1.公司是否已经能够建立起 公司=部门=个人 三者的业绩评判体系，也就是说，对于绩效评价是否具有规范可操作的体系。这个很重要，如何评价，员工就会如何应对。
6 C  A: e( G  G+ m% ]1 a4 A2.对于 管理者=员工 是否建立起系统思维引导的人力资源业务协同，即有明确实用的职位体系，薪酬体系，培训体系，绩效评级体系，相互之间有协同。
$ r/ j6 v9 d! |" R5 E6 B3.对于员工职业通道的设置，这也就是说，对于员工发展有无明确路径，有无明确标准，有无明确考评。如果有
4.按照职业发展标准，开设阶段性的培训专题。
回到楼主的问题，谁来培训？你得搞清楚，培训什么，要达到什么目标，然后根据不同的内容+目标，来确定谁资格承担讲师。
人力资源部可以做管理类通用课程，做人力资源管理知识课程，职业心态与素养课程，这些都没问题。
财务部门可以做财务类课程。
至于领导力的课程，还是建议高管来讲授，如果受制于多种原因（老板忙，高管推），那就买领导力培训光碟。（如果你要是采用光碟培训，你可以把文章做足一些，提前看好光碟，设置一些问题，让人们学习回答提交作业）

羽佳Joyce

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shaobao0512 发表于 2016-3-23 17:02
, A* X6 z  }- s) P. A6 H这个问题，其实这么理解比较好。对于中层管理人员，如何提升他们的综合能力，既包括管理能力也包括领导力。 ...

非常谢谢您。您的回复对我帮助很大。而且也提供给我另一种思路。对于中层管理者的培训，培训的内容、目标，相对高深，确实需要深思熟虑。

王包子

个人见解：各部门主管还是做自己专业内的培训，至于领导力这种最好还是大领导或者高管做比较合适。

jhzhuzy

: M0 H# L' W  Z- w  o在资源、预算有限，学习氛围又不好的情况下，要做好培训工作确实有点难，但事在人为，只要用心办法还是可以想到的：
1、如果没有独立的培训管理部门，那培训工作就是你人力资源部理所当然的职责，要主动承担起来，这没什么好讲的。
5 t* ~5 y+ q, \. a. t2、了解公司的战略与领导对想法，争取领导对培训工作的支持（包括资源与行动）。
3、落实本部门培训管理人员，逐步建立健全公司培训体系，核心的内容包括内训师队伍建设、培训课程体系、培训过程管理体系、培训绩效评估与落地等几大部分。
内训师队伍建设：通过自荐与推荐，建立内训师库，制订管理办法，明确等级、课酬、权利与义务、考评等事项
- C8 v% d+ Z. y9 p: J" i" E) y培训课程体系：可以分为中高层管理人员、基层管理人员、普通员工，各层级人员应知应会事项，或结合能力素质清单，制订各层级人员的培训课程清单，当然还可以结合测评、绩效考核结果等开展针对性的培训。方法上也有很多，比如我们有针对中高层人员编写的《主管人员手册》，针对工长、班组长的《班组长管理手册》，针对一线员工的《应知应会知识》……还可以借用一些网络学习平台，支付少量的费用，就可以申请自己的在线学院，在PC端和移动端均可使用，系统可以提供很多学习资源，自己也可以上传文档、视频等课件，还可以查看、管理学习情况，很方便。
2 ?8 C$ @: r; F. M! Y% a- }! q培训过程管控与培训绩效评估与落地，结合自己的实际开展，基本上以人力资源部为主导或牵头，这里就不多说了。
0 v' s  P) T# h1 P' Y4、与领导沟通好，让他（她）来讲一堂课，以此加强培训学习的氛围。因为领导最高的支持是亲自授课、其次参加培训……
# C9 B- o/ ]7 R7 b0 W; D9 W5、内部培训的形式以可多样化，授课、案例分析、参看视频、模拟演练、读书分享会、微信群微课……如果可能，最好与日常工作结合起来。比如，我们有一次组织“创新改善”方面的培训，观看汪中求的《细节决定成败》，然后要求受训人员找出自己部门存在的问题，然后制订整改计划整改，并确定综合管理部门跟进，取得了还算不错的效果。
  P. y! y  Y$ Z+ d* i, u6、可以让部门经理讲《我的部门怎么做》（不少于60分钟），本部门所有人员及其他部门经理和公司领导参加，分管领导结合公司实际点评并指明工作方向；各部门轮流开展。形式上是培训他人，实质上是培训自己。二级部门也可参照这样做，科室主管主讲，部门经理点评，道理一样。

羽佳Joyce

jhzhuzy 发表于 2016-3-24 10:56
' |( `* \3 }! U. g" n( o在资源、预算有限，学习氛围又不好的情况下，要做好培训工作确实有点难，但事在人为，只要用心办法还是可以 ...

非常感谢您对培训工作专业、系统的见解。尤其是第5、6关于培训方式的观点真是对我启发很大。学习了！

懒猫琪琪

shaobao0512 发表于 2016-3-23 17:02
这个问题，其实这么理解比较好。对于中层管理人员，如何提升他们的综合能力，既包括管理能力也包括领导力。 ...

感谢shaobao总精彩分享哦

懒猫琪琪

jhzhuzy 发表于 2016-3-24 10:56
# u  N1 t2 \7 B% C, d& S$ T' ]+ ?在资源、预算有限，学习氛围又不好的情况下，要做好培训工作确实有点难，但事在人为，只要用心办法还是可以 ...

2 g  b3 S9 [# v: d/ |4 s5 j- E朱总分析的好给力啊，大大的赞

wbaoba_0

自己的经验，给几点建议：
3 r! Z) m$ x) e# n1、老板觉得是否需要培训？如果人力资源提出，一定要取得老板的支持；
2、制度的支持（培训制度、讲师制度等）；
4 a2 _4 b' y, ?3 s. }6 }3、在开展初期，人力资源可以试着去做一些培训，但一定要认真去做，邀请老板出息，营造一种气氛；
4、开展培训调查，制定培训计划，把企业中的中上层管理者作为讲师的一部分，分配课程（特别是给予中上层管理者更多的尊重）

kevinpan

刚开始看到这个问题，我心里就有个疑问，凭什么HR部门负责人就不能当讲师呢？人事管的就是公司整个人才的选用育留，怎么就还有超越工作范围的嫌疑呢？
细细想来，其实这个案例还是具有一定的代表性：
8 ?& V  {$ E% C' l7 t$ P! T1 F1、中小企业的培训体系确实没有完整的体系或者说流于形式。各部门都忙于应付各自的工作，同时由于培训没有考核监督，因此再好的制度都变成一纸空文。
% D4 E1 i4 E3 `2、中小企业的中基层管理者能力素质参差不齐是普遍的现象。那么如何去提升各级业务部门的领导力是一个急需要解决的问题，尤其是对于处于快速发展阶段的企业来说。案例中的HR伙伴已经看到这个问题，很棒，此处该点赞。
个人建议：
: R- S- i% @8 ?! ]: I. A( Y可以针对提升中层管理者的领导力设置一个培训专题方案。初步拟定一个培训计划和培训课程体系，包括类似于《非人的管理》、《有效沟通技巧》、《部属的培育能力》、《执行力》等中层培训课程。课程可以由HR负责人主讲，通过几个批次，类似于第一期、第二期……分期展开培训，要求领导者定期汇报工作案例及处理办法，制定相关的激励措施等监督培训的效果。甚至可以搞一个开课仪式，邀请老总站台，说几句。我相信老板还是非常愿意的。
培训是一个体系，培训课程只是其中的一个点，要把各个点连接起来，定期监督和考核，才能逐步提升中层管理者的领导力。
以上个人浅见，求轻拍!