[原创] 绩效管理（二）

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第二节 目标设定 一、 目标设定过程 " h8 g) h3 g2 m$ `$ E/ N: w1、原则：为明晰考核指标，切实抓住重点考核项目，实施以结果为导向的目标管理，对目标设定的标准遵循以下原则： ★定量与定性相结合的二八原则。即KPI指标和工作任务等定量的岗位专项指标为主占80%，工作能力、行为表现、工作标准等定性为主的通用指标为辅占20%。 " G5 ~- C# y7 s; ` ★SMART原则。指标宜精不宜多，每种指标应尽量控制在3-5种以内，方便操作，降低管理成本。根据实际经营情况对需要考核程度低或几乎不需要考核的指标降低考核频率，或仅作为其他考核制度的记录依据。 一般情况下，对管理班干部的绩效考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 ; X6 v# |& n( N$ s) F 2、各类指标定义 ★岗位专项指标 0 T) F3 s5 X+ M u$ N2 x （1）KPI绩效指标：即用画衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。与公司年度经营计划的销售或维修目标直接相关，较为固定，如：销售收入、销售台次、回款率、管理费用、客户/员工满意度、新增订单数等，主要运用完成率、业绩体现等量化的统计数字进行考核。 （2）工作任务：即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，在期末由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。主要针对工作职责范围内的一些相对临时性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。按照SMART原则对工作任务进行描述，如：在下个月底完成对竞争对手参数的详细资料提供。 # N" Q6 f' _3 X4 [. N 评估标准为考核完成的数量、质量、时效等。 3 B, } b7 C3 h" G4 L ]) K ★通用指标 * N8 m9 y8 l; t- @, G/ z8 Z, V （1）工作能力：以文字描述来评价员工工作的定性指标。如专业技能、发现及解决问题能力、战略意识、人际能力、分析决策能力等的水平高低。 （2）工作标准：对任务完成的效率、质量、时间等进行评估，属于定性指标。 # P X: {& T( N0 Z$ C/ ?8 K （3）行为表现：对员工在工作过程当中表现出来的积极性、工作态度、个人品德、团队合作、责任心等进行考量。 % X- D" n9 n* V5 B& v7 a0 H 以上评估手段可运用关键事件法、绩效观察记录等进行考核。 % y7 h2 ?0 k, b# ?. |. }' @ ★其他 ; R. b# i9 G' b: y 根据《员工奖惩管理办法》中规定的先进、突出事迹和违反高压线为主的关键事件考核项目。 前者包括先进、突出事迹，如管理方法改进、工具流程优化、成本节约、为公司争取荣誉等；后者 ! P7 q! S3 N& e4 S. g" \) w包括违反公司规章制度、流程，甚至触犯法律法规等严重恶劣事件。 i- T6 @# e& `% K9 h- W 评估手段按事件性质以一定范围的分值加减体现。 3、 指标关系权重图 1 j9 Z% B0 |0 P O) o0 S: R指标权重考核对象 考 核周 期 KPI指标 工 作任 务 工 作能 力 工 作标 准 行 为表 现 关 键事 件 考核工具、方法 业务类(按量计提) 月 80% 5% 10% 5% +－分 周\月目标管理绩效考核表、关键事件记录、《考核指标辞典》、《机电惩管理制度》（待建） 管理类 周 月 　 80% 5% 10% 5% +－分 ! l8 N9 s; c( o* A后勤基层员工 月 　 　 60% 30% 10% +－分 / O Y0 I# s$ o) A% ?全员年中考核 月\季平均绩效成绩50%+年中动态考核50% +－分 《机电公司员工任职资格评定管理办法》（待建） # w% e" y9 Y5 H全员年终考核 月\季平均绩效成绩30%+年终动态考核70% +－分 《员工年终考核评定办法》(待建) 9 v7 Y* d' w1 V+ l" g/ z5 k 注：①业务人员：指创造直接经营收入的按量值计提工资的人员，即展厅经理、销售顾问助理、维修技工等和按点值计算的服务顾问、接车员；管理类：指按点值计发工资的员工，包括管理干部和部分基层员工。即售后服务经理和服务经理、车间主任、人事行政部经理、财务部经理等；后勤基层员工指市场推广主任、销售助理、人力资源助理、行政助理、总经理秘书、财务人员等； - r# r: R7 X3 t$ ? ②如无特别说明以上项目考核者均按分级管理制由主管上级进行考核。 ③以上考核项目的比重参考比例，可根据实际情况进行修正，但不宜相差过大。 二、 目标修正 1、在绩效目标的执行过程中，如遇有困难或特殊原因的，在不严重影响年度经营目标的前提下，由目标执行者填写《目标修正表》呈报总经理与总公司讨论审核后解决。 2、因员工调离、业务内容更改等产生的小范围目标变动，由执行者直属上级讨论修改报总经理审核后内部自选解决。 7 H/ S0 R. ~8 {3 h5 l以上目标修正程序可通过表格申报、会议协商等形式进行。 - d; h( z/ Q' L! A6 n& w第三节 绩效评估 一、评估的目的 9 {# M$ R/ p( V1 R' o 对考核期实际绩效的回顾及评估，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分 数级别，为下一绩效周期制定或高速关键绩效指标、工作目标及能力发展计划提供基础； 确定报酬调整和奖励方案。 二、评估过程 1、 月度成绩汇总：由人事行政部负责组织各部门主客于次月2月家完成对所属员工的 - Y& N1 d0 O8 d! Q 绩效考核，将结果统计、汇总、制表，并符以适当说明。 , {6 v7 X8 L1 |5 L8 ?/ c D2、评审会：次月3日前召集中基层管理干部对绩效考核成绩进行评议，对有争议的考核结果进行讨论会审。 3、每月4-5日上报总经理审核，报总公司人力资源部审批。 三、 评估方法 1、评定：按周、月目标管理形式的考核表由员工先对任务和KPI指标的完成情况进行自评，上级审核。定性部分由直属上级或合作部门人员评定；季度、年中、年终的评估由人事行政部门按照相关管理办法组织实施。 2、分值计算：按不同岗位的KPI指标、工作任务、绩效表现等加总，乘以权重进行分数统计汇总。 四、 申述处理 对考核结果有异议者可向人事行政部门提出申述，由人事行政部门在调查事实、综合 , @ s# a/ ~4 K D" o各方面意见的情况下，对申述事项进行确认，本着公平、公正、客观的原则对申述事项提出处理意见，并将申述意见反馈双方当事人。

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