这种情况，该公司的人力资源应该怎么处理？ 后继又怎么...

yang_robin

        A公司是一家专门做会展业务的私营企业，成立于2014年，员工规模在50人左右
       由于成立不久，业务拓展不甚理想，基本都是靠老板自己在做，后经公司财务经理（老板的同学）推荐H，在未经过人力资源部办理任何人事手续的情况下，入职公司作分管营销的副总。
$ a3 j6 E: N4 a. b+ W: @3 ?& V       H进公司大概一个月时间，就全权负责在另外一个城市的展会业务，同时带了一个营销部门经理B为首的4人团队具体到现场操作。副总H与经理B分别在财务借支了部分费用用于展会期间的支出。在会务开展期间，因为一些突发事件导致费用增加，经理B借支的费用不够，且场馆方要求提前支付费用。B遂求助于副总H，H在了解了经理B以前曾出现过与合作单位有私下黑幕交易的情况，且本次会展业务是由B全程谈判的，该副总认为本次事件不是偶然，他判断B可能意识到以后能私下操作的可能性很小了，这次想捞一笔，所以就拒绝了B的求助，并在展会结束后独自回程。
       副总H回程后，向老板进行了汇报，并且说服老板不先汇款解决问题，这直接导致B的团队在当地被场馆与合作单位扣留接近3天才辗转回到公司。该事件发生后，B回公司大肆渲染，且同行团队成员矛头直接对准副总H，几乎造成业务部门全员离职的情况发生。
       事件发生后，老板征求人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响，并且规避以后类似事件的发生。
       请问，A公司的人力资源管理有什么问题？ 该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？ 后继后该怎么规避类似问题？
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什么事都能扯到人力资源管理上

无尽意

处理的本质就是如何两害相权选其轻，让损失降到最低程度。
首先我们要树立一个基本原则：责任不可转移。
! t; d3 O- M6 L9 j1、从这件事情来看，经理B的行为体现了他对这个职位的胜任水准：超出权限的事情能够及时反馈，寻求更上级的资源支持。一切都以客户、以绩效为导向。
$ a' i: C/ [; l# h
2、而H副总对于此事的决断过于武断，过多依赖于自己主观的判断，未考虑事情最终的后果，以及承担这种后果可能付出的代价，显然对于他这个岗位来讲是不胜任的，高管不能预设立场。可以大胆假设，但要小心求证。
对于B经理的成见，这是内部的事；对于会展的收尾，是外部的事。

  F3 D0 S+ S( ]5 m0 u3、谁为这件事最终负责？是老板。是谁导致了老板要为这样的结果负责，是H副总，因为他分管这个地区的业务。所以我们不必强求为什么B经理不能超级汇报，这是过于理想的苛求，实际工作中能够这样干的，除非遇到慧眼识人的老板，否则下场都不会太好。

3 R. `1 [$ N. i孰轻孰重，高下立判。
2 S' E9 x3 W$ t* S) `- W; ]

351304869

1、参加会展前应该对参展事情充分调研，了解参会价值和所需成本；

2、发生突发事件以后，副总不应甩手不管此事，把相应后续问题扔给一个全新的团队解决；

, t( o; E" w" p6 m4 ]3、团队被扣留3天，这事听起来很可怜，实际上看，把人扣住这事是违法的，完全应该报警解决。
, k( o! y6 n$ n( `8 f
这个事情就是一群糊涂蛋干了一堆糊涂事。

懒猫琪琪

已经帮您邀请好友来解答了，希望可以帮到您

yaoming3

又是擦屁股的事？真烦

丙饼

首先，我觉得关键就在于证据啊，只要H证明关于B的所谓的贪污不是他的猜想，那么一切不就好解决么？想来如果那些业务部门的员工知道自己被耍弄之后，估计会更加愤怒吧，那就根本没B什么事了；
5 ]1 O" C! u/ X0 S* V& \8 D4 R& A其次，如果说真的只是H的猜想，没有任何证据，那么，给公司造成损失，就别怪老板的刀下不留情了。
) e( P/ s! v" _& J2 Z最后吧，我觉得这个对于H来说是个重新树立威望的好时候，当然，这是在他找到证据的情况下。对于以后的如何规避的问题，我觉得可以把这个当做一个典型的例子，重申一下规章制度的重要性，最重要的还是在于要让老板认识到“没有规矩不成方圆”这个定理。

朱彦

个人以为，这件事的处理方案跟人力资源部关系并不大，并非人力资源部正常的工作职责范围之内，由公司总经理定夺最为合适（最后的惩罚措施可以由人力资源部具体实施与执行）。
当然，总经理问到了人力资源部，或者授权人力资源部去处理，人力资源部可以站在公司的立场上帮助总经理给出相应的建议。
/ O* u' D  {, L$ C9 {0 G这个案例的关键是HB合作问题，H不相信B，才造成这样的局面。（与案例背景中提到到H是否签订合同并无关系，可另案处理）
/ }  b1 `; O2 ?  m$ l故回答最后一个问题，以后如何避免此类问题：
1、编制项目实施计划
9 V7 Q/ H# z9 b# P. E, ?项目开始前，编制项目实施方案，方案中需包含实施周期、费用预算等项目，并进行相关论证，最好报相关人员审批；
( d% E5 @( d, l2 u, v1 V( E  c/ Y2、设定项目负责制，明确项目成员职责
明确各类人员在项目实施过程中的工作职责和工作权限，可以重点关注如费用追加申请审批权限等
2 k5 k4 |7 h/ u2 t* [3、召开动员会议，鼓舞士气
( ]. n- b1 p. T8 A4 j7 @6 Z最后，项目工作都是由团队完成，如果团队成员之间不互相信任，互相猜忌，甚至互相打压互相拆台，再好的流程、制度、规范、奖惩措施也不一定好使，都得完蛋。

jczh42_liang

副总H对于这件事进行这样的预判无可厚非。不过H就算劝老总不给汇款，也不能放之任之，不给予其他帮助解决问题。作为前方打仗的士兵，好心伤

飞行员2016

B和H是BAICHI的简写吗？
4 z1 Y: \5 N% Y& P% D! F6 d1 X* z2 s# CA公司的人力资源管理有什么问题？ 该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？ 后继后该怎么规避类似问题？
8 J0 O* `: d1 ~% {, v1、H入职根本就没办理入职手续，说明在这家公司人力资源部可有可无。
7 ]7 Y4 V$ b; {4 U) y2、听老板的，严格来说BAICHI二人组合演了一出闹剧，主要问题在这个H，B是H带来的，H又在没有证据的情况下怀疑B，导致由一个不明确的问题演变成了多个现实问题，这个H有什么资格做高层？
3、兵熊熊一个，将熊熊一窝，以后别找BH组合，找CM组合。