[转载] 国有企业HRM的难点和对策

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一、当前国有企业人力资源管理的难点 　　 (一)人力资源管理体制上的难点：从劳动人事管理体制到人力资源管理体制的转变。 ; [, Y' g7 I3 X5 r. D% U　　改革开放后，西方人力资源管理的思想进人中国，并逐步被许多国有企业接受。虽然这些国有企业已将单独的人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门，但是管理体制还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不是经营体制。 * r" t7 F9 a9 D9 x# K: g: `! y, U　　在这种深层次因素的影响和作用下，导致了两方面的结果，具体表现在： - y! I. f3 M* W# S/ W2 j. i 　　1、用人制度僵化、缺乏竞争机制。 V0 |8 X9 m% }& f " U4 U) n5 }& s7 \7 w2 D　　现行国有企业用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制即以劳动合同形式把企业和个人之间的关系明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化的推进，这种制度表现出的缺陷是缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反厂纪厂规，都会按时享受相应待遇，稳坐“铁交椅”。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现。造成人才缺乏与人才浪费并存人才闲置与用人不当并存。 3 \2 C" f* Q0 C, ^7 V: W9 z ! c" ^9 x! z/ I* a　　2、分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。 ! v5 E- `! w& M+ L 　　分配制度还没有真正成为经营管理的推动力，生产经营效益与分配水平没有取得良好的相互作用效果，分配制度创新难度大，分配制度改革滞后于经营内外环境变化。 2 R8 f2 h/ P: A* y' C1 m2 z 9 B4 i0 \, y" N" L　　经营者职位消费缺乏定量控制，存在灰色收入、隐性收入问题；采购、销售人员分配行为透明度低，还不能从体制上消除吃回扣现象。职工工资结构不尽合理，职工收入没有完全货币化，福利性待遇没有全部转成经营性待遇。 $ A6 Q% L. G- ?4 }8 D / L9 j* x/ v+ s* x3 K* A; @　　 (二)人力资源管理上的难点：人力资源部如何成为经营战略上的合作伙伴。 ; ?4 d0 ~( R1 O# Z/ v4 E & L* E) g, b& v$ m& F( y! T+ Z　　1、人力资源管理部在经营战略实施中起到举足轻重的地位，应纳入经营决策层，但现实中却普遍充当执行、参谋的角色。只是着眼于当前的业务管理，仅是在企业“需要”时发挥作用，如补充人员、平时发放工资、培训职工、解决劳资纠纷等，没有上升到企业经营战略上的全局考虑。 8 }0 @$ g( M, |0 o+ T+ q 　　2、缺乏可行的人力资源管理发展战略。 ( o' K& A% h9 e: ~ 3 k7 j( Z/ R, r& C" p　　经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，但忽视人力资源方面的内容，如人力资源规划、开发培训、员工发展等。 $ F; ?2 z, ^0 u b- f 　　3、人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成。 　　员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化，这两者如何相融合，共同形成企业发展的合力、推动力，当前是一个薄弱环节。因为人力资源管理体系中的各部分(如绩效评估、人员提拔、薪酬等)与个人价值更相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能与企业文化形成合力发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标。 　　(三)人力资源管理策略上的难点：缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。 　　习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素单一，理论上成熟的评估体系在国有企业的实施时间不长，缺乏可借鉴的经验；在挖掘员工潜能、帮助员工发展方面体现不足，员工大多是被动地参与；评估结果与薪酬、晋升的挂勾不直接，还有很多人为因素起作用。

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(四)人力资源重新组织与结构调整上的难点：J成员增效与机构人员重组优化。 - I: D0 E/ V. i' O( f0 B6 f) R 1 B% Q0 f5 S7 E' o6 L　　这两项工作触及利益格局的调整，涉及面广、政策性强，其艰巨性、复杂性、敏感性寸分突出。 　　(五)人力资源信息化管理手段上的难点：面临网络信息化的挑战与国有企业信息化水平的制约。 $ B; F& G0 E, t6 ] + l2 q+ P6 q' c9 l6 H　　二、解决以上国有企业人力资源管理面临的实际难题，必须从深层次的管理体制、人力资源部门职能转变、绩效评估体系、人力资源重组优化、人力资源的信息化管理等方面寻找相应的对策。 ) v% S) i/ g, B- ^　　(一)建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制。 7 s$ v0 I6 ^' K9 F) K( L8 J+ [2 d 7 @3 P: b2 m, ^! W' m" x# F　　制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素。不少国有企业已建立了现代企业制度，但人力资源管理的方式仍沿用传统的劳动人事模式，要建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少人员能进能出”的问题。 Y S* C2 X" k( M; r: z 6 t* V/ Q$ P) H$ Y7 y8 Z$ Q' h# i7 w　　1、彻底废除过去套用国家行政身份的有关制度，建立符合国有企业实际的不带行政身份色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。 　　2、建立动态的用人制度。一是对生产工人实行“三岗制”，干得好的可以成为优秀工人，干得不好可能转为试岗工人或待岗工人。二是对管理人员定期进行绩效评估，实行末位淘汰制。三是对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持有一定比例有技术资格的人员落聘或低聘。 : h0 V+ \1 w8 _ . Y( J# H6 k% Y; ^8 T　　3、健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。 ' N u0 X' h8 P" {' l' X 　　（1）对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距。 * B4 t) ?$ R) t8 G" [7 u　　（2）对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。 　　（3）对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。 + [" J: |% R. y( i 　　（4）实行资本、技术要素参与分配，探索管理者期股、员工持股、技术人股的新办法，以稳住优秀人才和技术骨干。 " ]6 F2 j2 p) g+ h. j7 o, a3 k' k 　　 (二)强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用从战略高度上进行角色定位。 　　1、把人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。 　　2、加大人力资源投资，注重培育“学习型组织”。以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全职教育培训组织，完善“培养、使用、待遇体化”的新机制，加强员工的继续教育终身教育。 ) H2 w! M& v, ^( Y 　　3、重建人力资源管理人员自身的识体系。必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，必须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。 . l0 [! j" |! B! c+ I0 G　　(三)建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系。 2 q" V( H* D+ f3 S- d2 z! b; I　　1、先进行全面的工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效评估标准，评估的因素要比较全面、合理。 　　2、人员分类考评。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专门组织评估相结合的办法。 " _# b; d* H2 A; {: o - l2 x; @" D8 `8 J2 k+ W　　3、指标定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量。既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。既注重绝对标准，又注重相对标准。 O- ?# F& B% H* s　　4、建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其有效性。 * ?2 @5 T1 k* d% W+ t9 `2 L # C+ p U) L% D+ J# {' o$ H　　 (四)建立和应用CIMS系统，提升人力资源管理信息化整体水平。 ! z% v& X$ @+ U- y- O: |. p6 T$ e 　　总之，国有企业人力资源管理存在的难题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决，既要国家宏观政策的引导和支持，更需要企业实施科学有效的内部变革，建立科学的管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极性，进行管理创新，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。