读书笔记——绩效管理如何才能更加有效（4）

小宝19

三、从一开始就做对绩效管理

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       很多企业的绩效管理之所以不成功，并不是引入的方法和工具错了，而是在一开始导入的理念就偏了，甚至推行绩效管理的初衷就是错的，结果是在错误的理念下指导的，怎么会成功呢？那么我们有必要澄清一下最基本的概念，在一开始就做对绩效管理，做正确的事情，比正确地做事更重要。

       企业为什么要导入绩效管理？

导入绩效管理的目的只有一个——评估与提升，这是绩效管理唯一的目的，至于算工资、发奖金、做培训、人员匹配等都是绩效结果的运用，不是其根本目的。为什么员工提到考核就等于扣工资呢？是因为我们在实施绩效时给员工灌输的就是这个概念，员工能不抵触考核吗？有哪个企业通过扣发员工工资发财的？这个月通过绩效考核扣员工工资十万元，怎么办？计营业外收入吗？做企业的人都知道，实际中的损失肯定比扣员工工资要多得多。

       有完美的绩效方案吗？

很多人做绩效考核方案的时候就是拿来主义，看到别人的绩效方案很完美，实行很好，就直接拿过来用，结果在自己的企业就用的很惨。所有的方案都不能生搬硬套到企业，因为，问题总是不断发生的，除非你退出作为管理者的职业生涯，否则不要幻想有什么一劳永逸的方法。

       绩效考核不等于绩效管理

       什么是绩效管理，绩效管理就是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工持续提高业绩，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。绩效管理的概念很长，我们只要抓住几个关键词就可以了：

       1、战略目标。绩效和薪酬都是手段，它们都是为了保障战略目标实现的。

       2、日常管理活动。很多企业每年都有一些主题词，比如今年是质量年，明年是精益生产年，后年是绩效管理年等，我们不能把管理变成运动，管理提升应该是在“跑步中变队形”，要变成日常管理工作才是有效的。

       3、持续改进。很多公司在进行绩效管理的过程中只盯着两个环节：绩效计划与绩效考核，最容易被忽视的就是绩效面谈和考核结果的运用，走形式没有达到效果，这样就造成绩效管理出现严重缺失，没有形成闭环。完整的绩效管理循环如下图：
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       可以想象，如果公司的副总、部门经理对于绩效考核的态度是“人力资源部吃饱了没事干，他们要我做我们就对付。”或者是：“老板要求大家怎么做，大家就照做，不过大家放心，我心里有数，不会亏待大家的。”又或者是找到人力资源部：“老张啊，你看我很支持你的工作，不过我们也是很忙的，干脆这样，你怎么要求我们，我们就照做。”如果公司的中高层都是这样的态度，大家认为绩效能顺利推动吗？我们应该认识到绩效管理是一种沟通渠道、一种工作评估方式、一种激励与约束手段、一种指向企业目标的牵引力、职业生涯规划的依据、发现和解决问题的模式。所以，企业在推动绩效管理特别是绩效体系建立之初，绩效文化的培育要比绩效指标等的建立更为重要。

       什么是绩效管理支持系统？绩效管理支持系统包括各级干部对绩效管理的相关技能掌握程度，绩效信息的收集系统是否完整、准确等等。绩效管理支持系统也是非常重要的，但是我们不能等到所有的绩效管理支持系统全部完善后才开始推行绩效考核，比如，当绩效信息收集系统不完善，不准确的时候怎么办？很简单，拍脑袋，拍完就定下来，多拍几次慢慢就会准确的。还有一个问题是，我们经常说全员绩效管理，其实，在企业绩效管理体系建立之初，实施全员绩效管理是不太可能的。如果企业的高层不明白为什么做、怎么做，绩效文化没有往良性方向发展，绩效支持体系没有配套，一开始就上全员绩效管理不妥，推行绩效管理，不能激进，开始抓住一些核心岗位，抓住了，弄懂了，后面就好办了。

       从实际的经验看，最难的是绩效文化的塑造，一动就会出现观念上的冲突，所以我们经常讲“绩效管理后面更深层次的是文化基因的变革”，绩效的问题在很大程度上是理念的问题，理解后就是是否坚持。

       如何检验绩效管理的有效性？

       企业推行绩效管理的时候都会关注一个问题：效果怎么样？这就带来另一个问题：如何检验绩效管理的有效性？或者是如何检验一个考核指标的有效性？有人说，按年终报表是否比没有推行的时候增长了，问题是导致经营性指标变化的因素太多，很难分清是否是绩效管理带来的效果。有人说看员工士气是否有变化，这就更难衡量了，非常难定性。其实，根本没有那么复杂，检验的方法就是：观察员工的行为是否与你的期望一致，是否更加认真、更聪明地想办法去找解决方法。如果一致，说明考核有效，如果发现员工的行为与期望的不一致甚至背离，就要考虑设置的考核办法是否有效，如何观察呢？其实也很简单，开会时看员工怎么发言，怎么考虑问题，看工作计划制定的内容。

       绩效管理是谁的责任

       各级直线管理人员的角色定位问题，是绩效管理体系中非常明确的，如下图所示：

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6 W5 G+ [7 A4 R8 E4 [8 ]

       简单地说，就是一级对一级负责。我们在企业中经常看到的一个现象，年终对中高层考核的时候怎么安排呢？由公司总经理、各位副总经理组成考核领导小组，还包括各部门负责人，部分员工代表，美其名曰：小组成员具有代表性、公正性和全面性。然后不同的人给予不同的权重，台上某位高层做完述职汇报，下面考核小组的各位代表分别打分，这样的场景大家熟悉吗？这种考核方式很胡闹，道理很简单，目标是如何来的？目标是从上到下，一级一级向下分解下来的，前面我们说过，绩效可以说是目标的另一个方面，既然目标是如此来的，因此绩效考核非常明确就是一级向一级负责，怎么会让下级给上级打分呢？如果让下级给上级打分会出现什么问题？一是正常的要求不敢提了，为什么？因为我给下级提要求，但是他回头还要考核我；二是考核容易成为你好我好大家好的局面，特别是下级给上级打分，要么就是趁机出口气，要么就是何必得罪领导呢？

       360度考核，考的是什么？

       360度考核，其实是一个不准确的说法，应该叫360度反馈或360度评估。顾名思义，就是指由员工自己、上级、下级和相关部门的同事，有些企业还会将360度评价延伸到供应商和客户，来全方面了解被评价人的能力、态度等方面的表现情况如何，如学习能力、领导能力、沟通能力、人际关系能力等。通过这种评估方法避免企业在使用业绩单一维度造成对员工的过于片面的理解，被评估者和企业可以从多个角度全方面了解被评估人的不足、长处、成长潜力等方面的信息，以对员工的配置和辅导员工本人的职业生涯发展提供依据。这里有几个关键点一定要把握：

       1、很多企业将360度考核混用为业绩考核的方法，事实上是一种根本的误用。360度不是用来做业绩考核的，而是用来做员工发展的，所以我们刻意区分了“考核”和“评估”两个词。

       2、360度考核的内容侧重在能力态度相关的内容上，人力资源管理专业中也成为能力素质模型或胜任力模型。

       3、360度考核成本很高，一个人往往需要被多个人评价，也需要对多人进行评价，时间和精力的耗费都比较大，所有的员工既是评估人也是被评估人。有可能会成为一些人借题发挥、发泄个人情绪的途径，极端的评价甚至会影响对一个人的判断。更难得的是要培训企业每一个参与的员工都正确理解360度考核的目的，客观地从帮助被评估人成长和企业合理岗位的角度考虑问题，达到这一点是非常困难的，培训的难度和意识的形成很困难。

        要“全面”还是要“关键”

       很多企业在推行绩效管理时常出现这样一些说法：这个工作很重要，一定要考……这个工作是今年的重点工作一定要考……这个工作以前出现过问题一定要考……这个工作上次总经理办公室会专门说过一定要考……，按照这些说法，我们发现指标越来越多，这样才能够“全面”，有些企业的考核指标动辄二三十个，多的五六十个，但是拿到这样一张考核表，被考核的人会怎么工作呢，一点意义也没有。绩效管理从头到尾贯穿的核心思想都是“关键”的思想，抓住关键的人，抓住关键的事。不要在形式上最求完美、全面。

       迟到、早退、不穿工作服是考核的内容吗？

       有些企业常常将迟到、早退、仪容仪表等也作为绩效考核的指标，称为行为性考核，在实操过程中，一般建议不要把对全员或某一类员工的行为规范要求作为考核指标纳入考核表中，否则考核就过于冗长，显得事无巨细没有重点，这类行为岗位的要求，以制度的形式规定即可，比如《员工手册》、《员工着装规范》。

       绩效管理必须坚持的原则

       1、公开。很多企业的绩效结果不公开，只有到发奖金的时候才知道。绩效考核的要求也不公开，更有甚者到了年末要发年终奖了，很多企业才应景性地组织绩效考核，效果就可想而知了。我们一直强调绩效是一根指挥棒，如果指挥棒不明确，如何引导员工行为？还有要提醒的是，公开是指对考核者、被考核者、人力资源部是公开的，不是指全部张榜公布叫做“公开”。

       2、客观。我们强调考核指标都要使用客观指标，无主观指标。绩效面谈时上级和下级在一起讨论的问题应该围绕“问题怎么造成的，有什么改善措施”，而不是“你应该85分，不，我应该90分”，纠缠在这样的问题上对于提升业绩并无任何帮助，指标得分时根据客观数据计算而来的，而不是谈判来的，当然，“客观”也要求各级管理人员在参与过程中应该秉持客观的态度。

       3、反馈。绩效结果要正式向员工进行反馈，一如我们反复强调绩效管理的目的是评估和提升，通过绩效反馈面谈才能使绩效循环形成一个完整的闭环。

       4、实用。推行绩效强调的是实用，而非全面，我们不是做理论研究，“管理者的眼睛里是揉得进沙子的”，关键在于解决问题，因此要采用实用的方法，选择实用的考核指标。

       5、制度。绩效管理要制度化、流程化，也就意味着工作没有做到位可以找原因，找方法，寻求资源支持，但是破坏制度的行为是绝对不允许发生的。

       6、培训。要利用各种各样的机会安排企业的各级管理员参与培训，主题涉及绩效建立、绩效实施、绩效结果运用、绩效辅导等，务必理解绩效管理的基本原理、工具、方法，调整各级管理者的态度，提高他们的技能。

       7、差别。考核指标数量不能像大锅饭，所有的部门几个指标都一样，所有的人都是同一张考核表，结果就会流于形式，要具体问题具体分析。

       8、双向。双向是指在考核过程中，考核人与被考核人应该是双向沟通互动的，而不是一味地由考核人提出要求、做评价。两个主体的核心应该是高度一致的，共同想办法、调动资源来达成目标。