不得不说，这些才是HR地位低的真正原因-卓众猎头

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今天，我们就聊聊HR地位低的原因。

公司角度
（一）创始人格局
创始人对HR部门的态度直接影响HR部门在整个公司的话语权，部分创始人更看重带来实际收益的赚钱部门和决定产品根基的技术部门而看轻人才管理部门；更愿意高薪聘用外来人才而不愿意搭建内部员工培养体系；更强调业绩和情怀而弱化福利体系搭建和员工满意度建设。可能原因如下：
. ~0 i9 u* K( H  h, s6 p1、急于求成，短期内期望较大的经济回报和资本积累。
2、 骄傲自大，过高评估公司在行业内的定位和自身人格魅力。
" Z( @# k8 \! c" c7 e) P+ A3 、不懂人性，更相信资金技术而忽视人才和团队的作用。
1 w& x+ E% v' M8 N8 S; G个人没有做过创始人目前能力也不够，当然没有资格对创始人指手画脚，毕竟做到这个位置一定有过人之处，只是创始人亦有格局之分。我们经常会遇到这样的情况，公司组织架构混乱，职级职等模糊，晋升体系不清，这些终究会阻碍可持续发展和雇主品牌。创始人应该了解一下HR中组织发展相关理论与实践或者在公司成立初期聘请OD（Organizational Development）人才奠定基础架构。
, w2 J* J1 D1 K& E2 z$ ~7 j管理公司实现规划，协调各方利益，权衡各部之争，稳住核心高管，需要懂人性。HR,尤其是TA（Talent Acquisition）,经常和高管，供应商，部门领导，候选人，内部成员等多维度性格迥异且利益交织的群体沟通协调，既要达成目标又要迂回婉转，既要维护利益又要各方舒适，也需要懂人性。
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( z8 B! P0 d7 B/ _（二）管理层认知
( k- `' S% f' L1 W, u1 K- y5 M大多数公司的管理层，尤其是中小公司，管理层不会虚心倾听HR的建议，认为HR没有资格去评判，也不相信HR反馈的市场信息。实际上，管理层的判断并不全面，举例如下：
9 S6 @( `5 e; j: {) G9 Y1、 选人时多考虑候选人经验匹配度而忽略动机把握和发展阶段。
2 、用人时多考虑个人喜好而忽略员工核心竞争力和绩效激励。
' R8 M' w" [0 E3 、管人时多考虑业绩指标而忽略资源优化配置和团队合作。
管理就是处理人际关系，实现目标的过程，整个过程需要运用HR原理进行心理把控。我们经常会遇到这样的情况：公司一名骨干老员工，态度认真，能力突出，但薪资偏低，多数管理者不会主动和员工沟通直到老员工失望离去。公司往往会用更多的时间成本，招聘成本，培养成本，管理成本和金钱成本招来一个可能性价比并不高的新员工，也不愿意在老员工离职意向前衡量其价值给老员工涨薪。管理层需要了解一些HR中C&B（Compensation& Benefit）和ER(Employee Relationship)的原理。
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& w) p! l' r5 W, c8 U/ W（三）管理层能力
. t- \) p( Z% Z  h" ], x; W8 {根据彼得原理，在各类组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。专业技术强的人才并不一定适合管理团队，实际情况下很多管理层并没有较强的管理能力，导致不重视人才引入，不在乎人员激励，所以更不会认可HR的价值。管理能力欠缺的管理者表现如下：
& X( T9 F1 c& g% C3 M1 、选人时不清楚岗位设置的定位
) w/ [1 q% ?3 x, o+ ?" Z2 、用人时不了解团队成员的特点
3 、管人时不应用不同风格的管理
' ~9 z5 t* H1 H% |我们经常会遇到这样的情况：一名称职的教授被提升为校长后无法胜任，一名出色的部门经理被提升为总经理后无所作为，一名优秀的程序员提升为项目经理后无法推进。听起来很容易理解，但实际操作中比比皆是。选人用人应该更关注能力而非背景，资历，和主观喜好。管理层，尤其是高管需要懂一些HR原理。
% K0 [: U  M9 _我们也会遇到这样的情况，一个比较难找的新职位开放出来，HR费尽心思各种渠道请了多个能力背景都不错的给部门面试却挑不出一个，原因是管理者无法驾驭思维敏捷资历优秀却适合这个岗位的候选人。

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自身角度
（一）自我认知低
很多HR从业者不认为自己的工作也可以创造商业价值，习惯传统的工作模式，习惯服务的工作姿态，每天按部就班的作为传话筒和机器人一样的存在。表现如下：
1 、发现问题时不会质疑权威，而是闷不做声；
0 e7 _3 D7 E% P% w/ r7 l2 、出现问题时不会提出方案，而是等待指令；
3 、利益纠葛时不会据理力争，而是处处让步；
有这样的情景，部门9月份前要招聘5个岗位，HR已经推送60个候选人却无法成功offer, 自我认知低的HR会继续找人，或者简单问问淘汰原因后疯狂搜简历，或者被部门左右失去判断力。明显这个转化率是部门筛选标准出现问题，需要深入分析并表明如果按照这个标准继续找人可能导致的结果和建议行动方案，否则人无法预期到岗是HR的责任。
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（二）优秀HR少
  Z$ p9 ^. m1 [" V! XHR本身没有设置很高的门槛，从业者鱼龙混杂，水平参差不齐。真正专业做到吸引人才，培养人才，激励人才和管理人才的HR比较少，多数HR特点如下：
1 、被动接受任务，缺乏独立思考：
* @! h0 K6 g2 q# b/ `2 、沉浸事务流程，缺乏人性洞察；
1 Y, w% c4 N* f9 G' w8 W8 C: G: m3 、关注个人绩效，缺乏团队合作；
9 Q! ^2 Q& }9 K% f6 o* k优秀的HR需要具备很强的综合能力，在这里也不一一展开，强调一个不可或缺的学习能力，在这个千变万化的时代不断的学习才会更加优秀，不仅局限于HR专业知识，包括行业知识，商业知识，管理知识等等。身边时刻保持学习状态的HR少之又少，当才华支撑不了野心的时候就无须抱怨地位低了。
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（三）业务知识弱
- X* F0 g8 i9 M9 C传统HR大多停留在基础的执行层面，了解业务，深入业务的HR比较少，多数HR不参与用人决策，不理解公司业务。体现如下：
1 、不了解公司盈利模式下各项重要数字和指标
& o& l( ]* b& c2 a2 、不清楚部门人才架构下各类核心岗位和需求
" [" ?! ?8 v0 L5 X& \0 _3 u3 、不明晰市场千变万化下行业人才信息和动向
周围会有这样的HR，和候选人电话沟通或者当面面试时，候选人会问到涉及公司情况，团队架构，企业愿景，品牌区格等问题，每问到这类问题HR都会说这个不太清楚需要和业务部门确认。如果HR只作为一个执行者而不积极主动去理解业务，那么发展空间会比较有限，更不会得到部门的尊重和信任。
. v2 v2 o8 n% e" c/ r3 D9 `周围也有这样的HR，和候选人电话沟通或者当面面试时，可以侃侃而谈，包括行业动态，市场行情，站在候选人的角度去做公司的品牌宣传，结合候选人的痛点有针对性的选择展示内容和沟通方式。然后和部门逻辑清晰的阐述候选人的优势弱势，担心点和挑战。随着互联网时代的快速发展，HRBP这个角色流行起来，只是真正做到定位明确的HRBP需要多方条件的满足。
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1 u- e3 s2 f2 p$ e# G社会角度
（一）忽视软实力
传统国内教育里，突出强调分数等硬性指标而忽视综合能力和素质等软性指标，硬实指标相对容易量化和标准化，而软实指标很难量化和评估。这种大的教育背景下，家长，老师，学生一直都是重理轻文，所以到了社会以后自然看重技术能力，业务能力等硬实力而不是沟通能力，领导能力等所谓的软实力。
然而世界上最难琢磨最难控制的因素就是人，无法用统一的模式和算法去套用和考量，就算有滴水不漏的逻辑思维，全球领先的高新技术，也不代表可以洞察人心。数学和计算机并不是万能的，这些都可以用严密的程序和步骤来推算，唯独心理把控，无论心理学发展到何种程度，都无法做到这一点。公司是有人组成，实现目标需要最大程度发挥人的能动性，那么从事和人相关工作的HR，HR部门的价值就不言而喻了。

（二）劳动力过剩
中国人口众多，人力成本低，HR的可替代性较高，从业者数量亦不少。所谓物依稀为贵，当人力过剩且不被看重，自然人力资源部如同鸿毛一般的存在，可想而知HR的地位了。而且一线城市的竞争异常激烈，当市场供不应求的时候，HR没有办法要求太多，只能完全服从安排，适应大趋势和大环境。
劳动力过程也会导致人资成本低。积极基础决定上层建筑，薪资很大程度上决定社会地位，个人收入代表个人地位，而部门平均收入也决定了部门在公司的地位。地位低导致薪资低，而薪资低更说明了地位低，两者相辅相成。
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（三）从众心理强
, _2 |& M- _6 c) j% B如果随机采访不同行业不同职位的人，问到如何看待HR，会发现各种误解的答案，也会惊叹外界观点，有意思的是很多人没有做过HR，也没有熟人做过HR，甚至也不了解HR，对HR的评价很多基于思维定式和主流认知。少数人会调查研究，掌握足够信息后再判断。


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最后想说的三句话
1、 HR的地位相对于过去已经有所改善，也相信不久的将来会有更多的人意识到HR部门的重要性，我们还是抱有希望迎接未来。
9 r9 _" I. p9 U- I7 e, z2 、事务都有两个方面，地位和责任不可分割，高地位意味高风险，高投资，高压力。比如阿里巴巴的HR，平均能力和工作强度周所周知。
* J/ z1 h! l6 N+ G6 J4 R$ I6 i3 、无论是知足常乐还是积极进取都是个人选择，没有好坏之分，安于现状的HR无须在乎所谓地位，积极进取的HR也无须抱怨压力山大。

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