4C营销理论推进能力模型的构建

华恒智信咨询

如何构建一套契合组织需求的能力模型？如何让能力模型在组织内部被广泛接受？又如何能够有效地展开能力模型的持续应用？其实，我们可以从传统营销的4C理论中来汲取一些灵感，用营销思维来求解这些问题。

【关键词】素质模型 4C 营销

Customer：组织的需求是什么？

我们在构建能力模型之前，首先要理解组织的需求是什么？这种需求更多是从业务战略的层面来进行思考。当我们构建某一个岗位或管理层级的能力模型时，就必须考虑到所使用的建模方法，是否能够确保从组织的业务战略推导出对人才的能力要求，并且最终的能力模型是否能够反应组织业务成功的“原因和逻辑”。

目前业内常用的传统建模方法主要有两种，一种是行为访谈法，另一种是能力选项法。行为访谈法是由组织内部或外部顾问首先通过对目标岗位员工代表的访谈，搜集行为事例，再进行行为编码和能力模型的构建；而能力选项法则是通过组织内部工作专家的讨论，借助外部咨询公司能力库筛选符合岗位特征的能力和行为指标，再进行能力模型的构建。

从这两种建模方法的实施原理和过程来看，行为访谈法更加注重和强调从组织的业务战略出发，充分考虑目标岗位员工当前，甚至未来需要达成的业绩和可能面临的挑战来进行访谈的设计，通过访谈挖掘和搜集大量的导致绩效差异的行为事例来获取关键的行为数据。而能力选项法的局限在于，它会更多的受制于外部能力数据库的翔实程度，同时这个数据库通常是建立在对行业内相关岗位共性的能力和行为数据研究、整理基础上而形成，但由于不同组织在企业文化、核心价值观、业务战略及模式、岗位特征、甚至是业务语境方面都存在明显的差异，所以尽管它有一定的普适性，但就与组织需求及业务环境的契合度而言，相比行为访谈法则存在着先天的不足。

Cost：我们需要多少投入以及承担的风险是什么？

在这里，我们所说的投入不仅是指组织在能力模型构建方面直接的资金投入，也包括人力、精力和时间成本的投入。基于行为访谈法所构建的能力模型必须选取足够多数量的目标岗位绩效样本，并且在后期的行为编码过程，也需要内部或外部的顾问投入大量的时间和精力进行行为数据的分析、对比、提炼、整合以及验证等工作。因此，通过行为访谈法来构建能力模型需做好“打持久战”的心理准备，少则3、4个月，多则半年。

我们也得考虑所选择的建模方法可能会给组织带来什么样的风险。比如行为访谈法，整个实施和展开环节都主要是由内外部的顾问主导执行，顾问水平的高低直接决定了最终建模成果的有效性和可靠性。这其中包括顾问对于组织所在特定行业及目标岗位的理解，他们在访谈过程中对于访谈对象的引导能力，对特定行为线索的敏感程度以及信息的深挖能力等等。特别是在后期的行为编码和能力模型构建过程中，如果顾问不具备丰富的实践经验，则很难保证最终的建模成果。

那么是否有更好的方法可以在确保质量的前提下，省时、省力的来完成能力模型的构建工作呢？近几年一种以SSM模型构建法为代表的，结合了行为访谈法和能力选项法优势特点的建模技术已经在众多的组织中成功地进行了实践。它的主要思路是首先强调以关注未来业务发展需要为出发点，对组织战略要点进行厘清，通过选取一定数量的访谈样本确认目标岗位的工作目标和工作障碍，同时对相关行为数据进行搜集和分析；其次它会通过建模训练营的形式，号召并邀请组织内部工作内容专家共同参与，通过对工作目标和工作障碍的确认分析，导入对目标岗位关键胜任行为的思考和讨论，并结合外部能力库展开对能力的研讨、筛选以及和行为的匹配活动。最后，由顾问结合前期访谈和建模训练营所获取的相关数据及成果进行行为的提炼、能力的整合以及反复的验证，并在几周内形成最终的能力模型成果。

Convenience：我们的能力模型是否便于沟通和应用？

关于能力模型的构建，从行为角度而言，有一种主张是对于能力模型的行为进行分层级描述。因为，很多组织内部即便在同一个岗位上，员工可能在自身的资历、经验和技能等方面都会有所不同，分层级的行为描述有利于体现出员工在同一岗位不同发展阶段的行为程度的差异。但如果从未来能力模型在组织内部的沟通和应用的便利性来看，这种分层级进行行为描述的能力模型，可能会带来较大的沟通成本，加大能力模型应用时的复杂度和困难度。

对于是否需要分层级的行为描述？如果组织对于同一目标岗位不同发展阶段的员工，在工作内容、工作目标以及绩效指标等方面的要求有明显差异时，可以考虑在建模时对行为进行分层级的描述。但更加倡导的是以最优秀的行为标准来统一进行界定。这种方式更加有利于让员工清晰地聚焦在真正能够使其在特定岗位上取得成功的关键能力要求和行为特质上，并且能力模型本身就应该是一系列最优秀行为的集合。

Communication：我们如何在组织内部沟通和应用能力模型？

能力模型的沟通不仅仅是在完成建模工作之后，在组织内部的推广和宣传，更应该体现在构建模型之前的组织内部营销以及建模过程中如何与组织的利益相关人进行沟通和互动。

“能力模型”如何有效地导入组织，受制于很多复杂的内部环境因素，包括组织的业务发展阶段、人才理念和人才战略、内部资源的准备度、人员的成熟度等方面。如何在建模的过程当中最大程度的让内部利益相关人，特别是组织的高层和业务部门的人员，能够深度的参与到能力模型构建的关键环节中？

最有效的能力模型构建活动应当包括自上而下的战略澄清，也需要包括自下而上的能力研讨。应当通过调研、访谈、研讨等各种方式创造机会，让组织的高层、目标岗位绩效代表、内部工作内容专家等利益相关人尽可能地参与到建模工作中，理解他们的想法和需求，同时能够将这种对利益相关人的洞察融合到最终的能力模型成果中。

最后，在完成建模的工作后，我们需要赋予能力模型一个能够让人记忆深刻的“包装”，帮助组织在内部有效地进行能力模型的宣传和沟通。例如一份精美的能力宣传手册，一个朗朗上口的能力模型的概念和名称等。

当然，能力模型的构建只是组织在建立人才管理体系中“万里长征的第一步”。能力模型本身不可能实现尽善尽美，我们也不必期待可以通过一次建模就可以一劳永逸的获得一个“永不Out”的能力模型。因为组织内外部的业务环境处于不断地变化中，相应的岗位能力要求可能也会随之调整，因而能力模型的构建应当是一个动态的优化和维护的过程。

运营4C模型的思想构建能力素质模型的最大优势是解决了模型落地的问题。4C模型从组织需求入手，收集一线的数据，保证了模型的实用性。我们企业在开发、应用能力素质模型时也要多运用营销的思维，把员工当作客户去考虑。

关于如何构建和应用能力素质模型，华恒智信分析员提出以下几点：

第一，引进外部专家，选择合适方法构建能力素质模型。构建能力素质模型是一门技术，必要的时候我们企业可以引入顾问团队。行为访谈法、能力选项法各有优劣，管理者要与专门人员一起找到最合适的方法。

第二，不同层次的岗位不一定要分别构建素质模型。我们常常针对每个岗位构建能力模型，例如销售专员、高级销售专员、销售经理，有不同的指标。然而，有时不必拘泥于成例，“不想当将军的士兵不是好士兵”，统一部门内不同层级的岗位可以构建同样的素质模型，一是因为确实有许多交叉重叠的部分，二是可以激励员工提升自我。

第三，构建能力素质模型不是一劳永逸的事，要根据组织环境变化及时调整。能力素质模型不是万能的良药，内外部环境变化，企业战略变化，部门职能变动……组织在一个动态发展的过程中，能力素质模型当然也要与时俱进。

5 B2 U0 x# k1 G* L) A