青岛卷烟厂构建全面精益管理体系

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青岛卷烟厂构建以精益工艺质量、设备、物耗、物流、现场、安全、组织、营销八大模块为主，其他精益工作为辅的全面精益管理体系，实现了指标水平显著提升，成本费用明显下降，产品质量稳步提高。

【关键词】精益管理  烟草行业  高效流程  企业文化

2013年8月行业启动精益管理工作以来，山东中烟工业有限责任公司青岛卷烟厂聚焦现场管理、生产加工、成本管控、设备保障、物料管理等关键环节，构建并实施以精益工艺质量、精益设备、精益物耗、精益物流、精益现场、精益安全、精益组织、精益营销八大模块为主，其他精益工作为辅的全面精益管理体系，持续改善、追求卓越，指标水平显著提升，成本费用明显下降，产品质量稳步提高。

　　理念先行

　　精益管理推进过程中，青岛卷烟厂坚持“快节奏、高效率、真水平”，自上而下层层宣贯，全面营造“精益管理就在我身边，双增双节就在我眼前”的氛围：

　　一方面，通过深入动员、专题研讨、模块座谈等方式，引导管理层树立精益思维、落实精益行动；另一方面，确定工作思路，全面做好顶层设计，建立精益管理模型，设定八大模块，将精益理念贯穿到企业生产制造全过程。

　　在此基础上，青岛卷烟厂编制“1+10”精益方案（“1”指厂级总体方案，“10”指八大模块和制丝车间、卷包车间分方案），设目标、定措施，明进度、抓实战；建立会议调度、专业攻坚、模块融合、课题研究、持续改善、成果提炼“六项机制”，完善管理策划、工作执行、检查考核、持续改进“四个保障”；设置精益管理工作领导小组、推进办公室、专业小组三级组织机构，为精益管理“上轨道、上台阶、上水平”提供保障。

　　精益生产的核心是人

　　青岛卷烟厂注重发挥领导带头作用，推动形成了“一把手亲自抓、分管领导靠上抓、落实专人具体抓”的工作格局；实施年度培训和精益管理专项培训，在中层及以上人员、一线员工层面分别组织精益管理培训；开展“一师一题一道场”培训（“师”指精益内训师，“题”指改善课题，“道场”指培训道场），确定20名精益骨干为厂级精益内训师，充分发挥精益内训师的带动和示范引领作用；搭建多维平台，以员工姓名命名工作法，开展“改善达人”“精益岗位明星” “精益之星”评比，激发全员改善热情；建立精益QQ群，编写精益小故事，使全员共享精益知识和经验，促进精益理念入脑入心。

　　方法落地

　　精益实践，重在方法落地。青岛卷烟厂将精益理念转化为具体方法和工具的应用，遵循PDCA原则，全面完善管理体系。

　　六西格玛项目研究，使青岛卷烟厂产品加工精度不断提高。《提高“泰山”（华贵）真空回潮工序西格玛水平》项目使真空回潮工序综合合格率由 85.97%提高至96.14%、西格玛水平由2.58提高至3.27，降低了单箱耗叶量；《提高PASSIM-GDX1机组“泰山”（宏图）台班产量》项目采取改进商标纸涂胶辊尺寸、调整商标纸库尺寸等措施，提高了设备开动率，台班产能提高15%以上。

　　依据TWI（一线主管技能培训）理论，青岛卷烟厂从提升员工技能、培养改善能力、构建激励机制三方面入手，创建涵盖职业技能进阶培训、改善特训营、管理评价内容的“精益人”人才育成体系。该体系运行后，制丝车间34名职工成为多能工，职工跨岗胜任周期由平均4个月缩短至2个半月。

　　突破传统合理化建议征集模式，青岛卷烟厂开展“改善提案你我他”活动，变“给他人提建议”为“岗位自提问题自改善”，并将改善情况纳入目标管理。2015年，改善提案及合理化建议活动员工参与率达69.64%、采纳实施率达98.41%。

　　实施精益课题管理规定，发挥精益改善作用，解决卷烟制造过程中的管理和技术问题——立足现实、现地、现物，遵守原则、原理，青岛卷烟厂坚持以问题为导向，深化精益管理工具和方法的应用，持续开展课题研究和改善活动。推进精益管理以来，工厂共完成精益课题116项，课题成果的应用使烘丝机出口水分偏差由0.034%降至0.0044%、卷烟单支克重偏差由7.21毫克降至3.69毫克。

　　体系支撑

青岛卷烟厂充分发挥管理体系对精益管理的支撑作用，做好管理体系融合、目标管理、流程优化等方面工作。

　　体系融合方面，将质量、环境、职业健康安全、能源等管理体系有机融合，形成综合管理体系，实现各管理要素互融互通、互为支撑，基础管理不断夯实；按手册、程序、作业指导书（记录）三层文件架构，从工作标准、管理标准、技术标准三个方面明确文件需求，截至目前共发布规范性文件863份，覆盖核心业务流程和体系管理要求。

　　目标管理方面，将创优指标、对标指标、关键指标、公司指标、厂级指标与部门工作有机结合，形成系统性综合指标体系，2015年制定行政目标126项、党群目标35项，做到了目标细化、责任明确、措施到位；加强目标管控，设置关键控制点，做到职能考核与专项考核并举、季度检查与月度考核结合，确保目标实现及过程控制稳定。

　　优化流程方面，从管理的全要素、运营的全流程、工作的全视角进行流程梳理，全面审视日常管理、业务和作业活动。对直接创造价值的流程，保证资源投入，确保顺畅到位；对间接创造价值的流程，依托信息平台，简化手续、提高效率；对不能创造价值的流程，归类整合或予以删除。“设备状态离线监测”流程的信息化，使点检完成时间由4天缩短至1天；“烟叶投料”流程由手工制单改为信息化自动制单，每单平均制成时间由4分12秒缩减至1分40秒。

　　实施精益管理后，青岛卷烟厂2014年、2015年共节约成本费用10640万元，节约生产工作日13个；制丝生产成功实现三班制向两班制转型，改变了工厂自1952年起实施的制丝生产三班模式；2015年， 13项创优指标全部达标，15项对标指标水平同比全部提升。

       生产性企业都想要通过降低成本、提高产品质量，进而提高企业效益，青岛卷烟厂为此建设了全面精益管理体系。生产性企业在构建全面精益管理体系中，不仅仅是在整个生产流程中的关键环节上，例如现场管理、生产加工、设备保障、物料管理等，要做到精益管理。除此之外，企业要想将精益管理理念真正落实到企业生产的每个环节，真正构建出全面的精益管理体系，还需要的是人力资源部门等其他职能部门的辅助和协作。

        华恒智信认为生产性企业在构建新的管理体系时，例如全面精益管理体系，应该从文化层面和管理层面这两大方面来辅助构建管理体系。

第一，   在文化层面上辅助推进构建新的管理体系。企业文化是一个企业的灵魂，也是企业和企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。因此，一个企业要想改变原有管理体系，推行和构建一个新的管理体系，首先就要从理念和价值观上来改变和推行。例如生产性企业要构建全面精益管理体系，那么企业要宣传的经营活动中所秉持的价值观念就要是注重高效率、高水平、精简流程等。企业确定自己的企业文化后，要自上而下地层层宣传，全面贯彻。企业可以通过展开专题研讨、座谈会、小组讨论等方式，深入动员，引导各层级员工深入学习企业文化和树立新的管理体系理念。

第二，   在管理层面上辅助推进构建新的管理体系。这个方面主要是指生产管理以外的人力资源管理。生产的主体和核心是员工，企业要想改革生产经营管理体系，那么在员工管理上也要随之改革，以推进构建全面的、新的管理体系。一方面，企业可以通过改进培训内容和方式来帮助整个企业员工更好地认识和学习新的生产管理体系，企业可以实施年度培训和针对新的管理体系开展专项培训，对中高层管理者和一线员工层面分别开展针对性的管理培训。另一方面，企业可以在绩效管理中，改进绩效计划和考核指标。根据新的生产管理要求，运用目标管理法，不同层级的员工根据新的生产需求和管理要求制定新的目标计划。并且在整个绩效实施过程中，时刻关注绩效管理效果，根据绩效结果反馈，及时改进绩效管理制度。

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