马云的管理哲学：融合中西文化

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35岁创立阿里巴巴，49岁辞任CEO，作为中国互联网领袖级人物，马云的阿里巴巴和马云本人都惊艳了中国互联网，而马云在建立董事会制度、培养接班人和权利控制分配等方面独特的管理思维，为互联网行业甚至商业领域提供了重要的参照范本。

【关键词】事业部制 组织结构 组织管理模式 互联网行业

引入事业部管理体制

    作为互联网巨头，阿里巴巴从未“安分”过。

    2011年6月，阿里巴巴将原淘宝网拆分为淘宝网、天猫及一淘网三家独立的公司，为不同客户服务；2012年7月，阿里巴巴又将旗下6大子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群；2013年1月，阿里巴巴再次调整，将集团现有业务架构和组织进行相应分拆重组，成立25个事业部。

    由此前的三个独立公司调整至7大事业群，最后又拆分至25个事业部，种种变动的背后，都源自马云对西方文化中以GE为代表的事业部制的推崇。

    有分析人士曾指出，“事业群”概念所表达出的凝聚力，对阿里巴巴整体估值或将有所影响。同时，子公司变事业群后，集团层面力量将得到加强，不仅包括数据、组织管理，还有风险管理。另外，事业部对外各自独立，野蛮生长的特性也会更为突出。

推行传统文化哲学

    马云曾在接受采访时透露，自己最大的业余爱好是读金庸的武侠小说，其次还特别喜欢去各个茶馆听杭州大书、苏州评弹，“虚拟的世界让我插上了想象思维的翅膀。”后来，马云把这种对金庸武侠小说中武侠英雄的痴迷，延伸到了公司文化层面。

    阿里巴巴每个员工都有个“花名”，要出自武侠或玄幻小说中的正面角色；阿里巴巴的五大业务被称为“达摩五指”；马云的办公室叫“桃花岛”，会议室叫“光明顶”，洗手间叫“听雨轩”……

    马云还热衷太极拳，并从太极文化中悟出了许多企业经营思路。马云认为，“阴和阳，物极必反，什么时候该收，什么时候该放，什么时候该化，什么时候该聚，这些东西跟企业管理是一模一样的。”

    有报道称，在阿里巴巴，至少有1500多名员工受过正规的太极训练，教授的师傅也是马云请来的国际级太极大师。

启动高层轮岗制度

    为加强集团各业务协同、组织打通和人才流动，阿里巴巴在2012年3月宣布对全集团22名中高层管理干部实行轮岗计划，这被看作是中国电商业“帝国”内部一场史无前例的“大调防”。

    对于高层轮岗制度的出台，有内部人士曾在接受采访时表示，高管轮岗制度几年前在阿里集团内部已经建立。这样做一方面是希望能更好的实现岗能匹配，更好的加强集团内部的子公司之间互相的协同；另外一方面希望通过更换岗位，促使员工挖掘更多潜力。

    当时，阿里集团正将B2B业务私有化，并积极谈判谋求从雅虎手中收回控股权。在这样的关键时刻，阿里巴巴启动轮岗，强化协同整合、完备内部管理和外部业务拓展，显然是马云的大阿里棋局行至中盘的关键一步。

培养接班人推动集团重组

    在马云辞任CEO的内部邮件中，马云写到：“互联网是年轻人的天下，今年，阿里绝大多数生于60年代的领导者将会退出管理执行角色，我们将把领导责任交给70、80年代的同事们。”对此，有业内评论人士认为，马云在退居二线之前，应该早就在为阿里培养新接班人了。

    马云并不是第一次谈及接班人。2008年时，日本经营大师稻盛和夫问马云是否会退居二线。马云当时说一个人不为未来作准备，就很难做好今天，为自己负责才能为别人负责。2010年9月的网上大会上，马云也曾公开表示，期望有继任者来继位，并能超越自己更好地经营阿里巴巴。

    事实上，在此之前，马云就一直在暗中推进集团的高管培训计划。2008年，阿里巴巴集团启动干部轮休学习计划，阿里巴巴集团COO李琪，阿里巴巴集团CTO吴炯等均辞去阿里巴巴现有职务，进入学习和休整期。

除此之外，阿里巴巴集团还曾有多位管理层，在海内外著名的商学院进行短期或者长期的培训和学习。集团还为之成立了互联网界中独一无二的“组织部”，着眼于干部制度的建立，干部的成长和企业文化发展和传承。

本文讲述了阿里巴巴创始人马云的事业部制、将传统文化融入企业文化、轮岗制、高管培养四个经营手段，为互联网行业甚至商业领域提供了重要的经营管理经验。一淘网、淘宝、天猫三个独立公司调整至7大事业群，最后又拆分至25个事业部，种种变动的背后，都源自马云对西方文化中以GE为代表的事业部制的推崇。

事业部制组织结构亦称M型结构，是指企业按照所经营的事业，包括客户、地区和产品等要素划分事业部，各事业部之间独立核算，并在在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，拥有较大经营自主权的一种组织形式。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

在经济全球化的背景下，市场范围广，技术更新发展快。传统集权的职能制结构管理层级多，对市场反应不敏捷，已难以适应发展。为了提高大规模企业的专业化能力，进行事业部制改革。由于产品研发、整合与销售等不同领域业务活动之间的协作关系非常紧密，所以不宜将其硬性分解为若干分散经营的事业部。华恒智信综合咨询经验，认为企业在实施事业部制改革时应注意以下三个方面。

1. 加强监督，确保核算的正确性与公正性。在事业部制下，总机构适当授权给各部制，各机构拥有独立经营权与核算权。由于机构独立经营，总机构不能清晰、全面地了解下属机构的情况。下属机构可能为了自身利益，出现调节财务报表的行为。所以总机构必须对财务运作实施监督控制，真实考核其财务指标，对财务核算实施问责制，避免虚假信息。

2. 高层管理人员任免监督，避免出现小团体。事业部制下，各分公司独立经营，人事任免独立决定，容易出现高层管理人员“任人唯亲”、“举贤避仇”的现象，导致公司经营结构变为家族式。针对这一问题，总机构可以采取委派人力资源高级管理人员到各事业部，这位“特派员”有一票否决中层管理者任免的权利，也有监督人事任免的义务。同时，要求各部制每季度上报高层管理者的任免和岗位变动情况，及其背景资料，杜绝事业部制老总“一言堂”现象。

3. 建立共享的经营体制。各事业部制之间销售、管理、服务环节必然存在信息的共通性与方法的相似性。一方面，共享市场信息，提高组织对市场需求的判断能力；另一方面，共享销售、服务渠道，节约经济成本。所以总机构不应强硬割裂的经营事业部，建立部制之间沟通、联系渠道与平台，减少重复作业成本。

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