华为与IBM考核体系的异同

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华为和IBM有着比较成功的绩效管理系统，IBM的绩效管理系统相对来说是西方绩效管理理论的落实，而华为的则是绩效管理中国化的结果。通过两者的对比，我们可以总结两者的成功经验，并应用到企业的绩效管理实际之中。

【关键词】[url=]华为[/url] IBM PBC

华为和IBM的员工考核体系都叫PBC（个人业绩承诺）。

华为的PBC是1998年IBM在华为做项目时的副产品。当时，IT部门的女部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，她就觉得不错，率先在华为IT部门试点。这位女部长的推行力超强，最后向全华为的人力资源管理部门成功推广了PBC。

刚开始，华为PBC的几大类要素也跟IBM的一模一样，分别是WIN（赢）、EXECUTE（执行力）、TEAM（团队）三大项，可由于这并非当时IBM提供的咨询范畴，所以华为一直没有机会彻底弄明白上述三要素往下该再细看哪些内容。然而，聪明的华为人还是在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以，今天华为和IBM的员工考核体系尽管同名，内涵却差别很大。

我2004年初加入IBM，正赶上IBM的年度个人业绩承诺目标考核体系重新循环。那时候，IBM的PBC的内容还是以前的三大项，我作为IBM新员工却一点也不陌生。但出乎意料的是，来IBM的第一次个人业绩承诺简单得连我自己都不敢置信。所以，尽管老板没给明确的要求，我还是在EXECUTE和TEAM两栏中写了点内容才提交。好像过了一年，IBM的员工考核体系更新后，内容变成了今天的Business Objectives（业务目标）、People Management Objectives（人事管理目标）、Development Goals（发展目标）三部分。

两家公司的员工考核体系从同一个源头发展出不同的内容，我认为还是由于二者基因和文化本质上的不同。所以，代表其价值体系之一的考核体系也有很大的不同。简单地说，华为像一个军营，新员工从入门接受培训起就被要求在行为上整齐划一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。因此，华为的员工考核体系不光考察结果，也在日常行为上做出要求，并进行考核。

华为PBC考核的频率是季度考核，非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及制订的改进计划。有意思的是，华为职能部门的考核是自下而上的，主管要把下属的事汇总成大事。只有市场的一线销售人员是自上而下的，要承诺从公司至顶向下分解的销售及回款目标。这当中，各主管被要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，要写明如何保障结果达成，还要在“团队”一栏写明需要跨部门、跨团队的哪些活动来配合。

作为一个内部部门，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后写下承诺取得上级认可，将来考核时就看你有没有做到。

我后来曾转岗到华为美国代表处，工作是市场拓展，考核上没有要完成多少销售业绩，而是每季度要拜访多少客户的各层级领导，要请多少客户到中国和华为参观。华为员工考核体系的评价每次都按A-E五档打分，而我在华为的那段时间，公司强制实行末位淘汰，也就是考核排在后5%的人就被列为“需改进”，给一次再上岗的机会，再表现不好就辞退。

相比之下，IBM在考核上更注重结果，强调公司从上至下的指标分解，而且考核模板对不同部门员工个人需要承诺什么，达标的指标是多少都有明细的规定。作为员工，你没有多少想象和发挥的空间来写自己的业绩承诺书。

IBM的考核频率是半年，只有简单的评价，主要让那些在年中加入的人有机会设定自己的业绩目标。IBM的考核不给PBC分档打分，如果半年评价时没有重大的业务变化，基本上不做什么调整，只有年度PBC评价才真正划等级。IBM的年度员工考核按1-3分来评。IBM是没有末位淘汰制的，但个人业绩考核是3分也可能被列为“需改进”。

两家公司在员工考核上最大的不同是，IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会跟PBC有关；华为不同，除把了PBC作为日常的绩效考核，还有劳动态度考核、个人发展潜力考核，且这三项考核分别影响着奖金、退休金及股票，而员工的升迁是要老板来全面权衡，很难说这三项哪个会更起作用。

尽管IBM和华为的绩效管理系统在绩效目标的确定方法上、绩效考核的周期、绩效考核结果的等级以及绩效管理的延伸应用上有所不同，但两者的绩效管理水平的确要超出一般的企业，[url=]是其人力资源管理的整个系统中重要的一环。[/url]

华为很好地完成了绩效管理中国化的工作。华为和IBM在PBC的具体落实情况的不同，一方面是由于华为在引进绩效管理的过程中缺乏相关的信息和资料，更多地来自于华为根据企业管理的实际和管理风格特点，对PBC进行了改进和发展。华恒智信分析员认为，华为绩效管理建设之所以能够成功主要在于以下几个方面。

第一，正确理解绩效管理过程。企业管理者大多都知道企业的绩效管理是一个循环往复的过程（绩效目标、绩效实施、绩效考核和绩效反馈），很多管理者大多在绩效目标制定、绩效实施和绩效考核上比较关注，甚至将绩效考核等同与企业的绩效管理，但对绩效反馈则不够重视。实际上，绩效管理为企业管理者和员工之间搭建了一个沟通的桥梁，双方可以通过绩效管理实现日常的沟通和反思。绩效反馈是绩效沟通的主要体现，华为即注意到了这一点，他非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及制订的改进计划。

第二，对企业实际情况的正确把握。这一点主要体现在华为对于绩效目标的制定上，华为绩效目标的制定是与岗位特点相联系的。职能部门有着一般事务性工作居多，不易测量，并且计划性较弱等特点，因此华为对于职能部门的目标制定更多地是让个人提交比较合理的目标并进行汇总；对于业务部门来说，以销售部门为例，其工作成果一般比较容易测量，可以通过企业的总体的销售额目标进行分解，因此对于业务部门更多地采用自上而下模式；对于研发部门来说，其工作内容和方向更多地取决于上级的工作安排，因此同样可以才用自上而下的方式对部门的总体目标进行合理的分解[url=]。对企业实际情况的分析，大到组织层面上的战略目标、组织文化，小到一个岗位的特征，都可以是绩效目标制定是的参考依据。[/url]

第三，强大的执行能力。从华为绩效管理的发展历程来看，从一次项目的非正式会议上了解到考核和PBC，到最后完整的绩效管理体系的构建，华为强大的组织执行力，即企业的战略实施能力。组织执行力的实现和提高，一是需要坚强有力的领导，二是需要打造一支素质优良的团队，三是要制定简洁高效的制度和流程，四是要有科学[url=]而明确的奖惩制度[/url] 。