华为20年——向“变”而生

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任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。怎样才在这个瞬息万变的商业时代活下去、甚至活得更好——唯有善“变”。今天，让我们从华为20年来的变革经验中体验华为的变革之道。

【关键词】华为、变革、通信行业

今天的华为处于最危险的时候

近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。

具体表现在：一是对行销模式的冲击。比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。

其次是组织形态的改变。像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。

还有，就是产业的变局。即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。

在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。但今天的华为可能是最危险的时候。危险主要体现在以下几个方面：

1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。

2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。

3、组织中年疲劳症：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。所以我们需要变革、变革再变革。

华为的变革艺术

任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。当公司做大，未必等于做强。即使做大，做强了，照样充满危机。所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。华为设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。我们结合华为过去20多年的变革，分享下如何进行变革。

1、绝大多数的变革指向，是融合与激发活力。大企业的共同特质一般是控制性越来越强，组织活力递减。1996年，因为变革而发生的华为市场部千人大辞职，在内部没有引起任何震动，人人上台讲演，慷慨激昂，表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。

此后十多年来，华为很多干部能上能下，几上几下，大多数人经受住了各种浮沉的考验。同时，削弱了山头文化，避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007年再次变革，在公司工作八年上的7000人集体辞职，六个月之内也可以再申请回到公司。重新续聘后，大家的岗位大调整，让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。在公司内部没有一起投诉，整个过程进行的很平静。这样变革的结果是：让更有饥饿感的新生代更有成长的空间，在公司内部形成普遍危机感。

2、自我批判是变革的先导。20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。自我批判就是一个组织，一个企业经常使用的一种工具，一种手段，就像我们的体育运动一样。但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。

3、渐进是变革的核心方法论。华为的渐进变革道路，首先是从研发开始。因为研发是当时华为的最薄弱的环节；华为当时的技术薄弱、产品短缺，研发也正是华为最急需变革的部门；研发部门相对简单、人员相对好管理，所以先从研发切入。研发变革结束以后，就是供应链、人力资源、然后是财务体系的变革，直到今天才开始触及市场体系的变革。为什么市场体系的变革排在最后？原因在于：华为市场团队的作战能力一直超越竞争对手；市场体系的变革搞不好，将会影响到当前业务的发展，影响到“作战机会”。所以到今天，整个公司的多数变革都基本完成，才触及到市场体系的变革。

4、普遍持股的文化基因。员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。

5、变革发动前的蓄势期。华为发动一场变革之前，是要经过反反复复的前期准备，包括理念的形成、顶层设计等等。做到从思想云到思想雨，充分利用好华为的务虚会制度。

6、变革前期。变革前期要特别强调这样几个方面：一是华为很重视外部专家和部门的作用。华为有一个国际咨询委员会，是一批战略顾问。每一次的变革，都要请外部专家，请顾问和公司的高层进行精心的顶层设计。二是要建立强而有力的变革执行团队。三是让阻挠变革者离开。不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离跟变革相关的部门。

7、变革中期坚持试验哲学。即使华为研发体系的变革，也不是一下子全推开，而是先在某一个项目部小组试点后，再去推开，先获得成功的变革经验，然后再逐步的推开。在这种变革的缝隙，就是培训培训再培训。一个变革试验点获得成功后，再把这个试验点的成功经验向整个相关的研发部门推广，再是跟研发相关的财务部门、行政部门、供应链等等，然后对团队中高级干部逐渐进行培训。

8、变革后期要培训、培训再培训。试验点经验的延长与推广复制，需要更多的培训，华为培训人数最多的时候，涉及到六七千人。变革后期要广泛达成共识，才能保证全面变革推开。

9、赎买政策。面对变革需要的成本，华为20年来屡试不爽的手段就是赎买政策。20多年来，华为搞了一系列的变革，为什么每个变革触及到了很多人的利益，最后却都成功了？一个关键点就是物质利益，或用别的利益去赎买一些人手中的权利。变革之路就是要让制度和流程取代个人的影响力，取代个人的过多权力。华为就是用物质赎买政策、权利，用制度和流程取代权利过度。

没有不断的换血和输血，企业的活力是无法持续的。我们当然希望所有的创始老人都能够始终有活力、有激情，能够与公司一起并肩前进。但是，事实上这是不可能的，只有极少数人有使命感，他们像永动机一样的思考。而大多数的追随者，到了一定的阶段，就会产生堕怠，产生组织疲劳，管理者疲劳和领袖疲劳。

变革是绕不过的选择。为什么很多民营企业早期也都拥有这个奋斗的基因，走着走着就变形了，扭曲了。很重要的因素在于，第一是这个组织缺乏一种自我批判精神。另外是当基因发生扭曲、变形的时候，没有及时采取有效的变革。我们当引以为鉴。华为20多年来，就是持续不断地激发这个组织的最原始的艰苦奋斗的基因，以保证让这个基因不变形、不走样、不扭曲。

华为正在进行的变革

华为今天的变革趋势在于：

1、向基层释放更大权力。让听得见炮火的人指挥炮火，破除官本位文化，让少将连长脱颖而出。

2、改革薪酬体系。用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度的激发千万追随者的欲望，培育雄心，遏制野心。

3、发挥战略愿景的精神牵引力。大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，任正非就是不断给员工展现未来的梦想家。从之前全球“三分天下”到今年8月提出的“超越美国”，任正非为自己的团队描绘出一个远大的梦想。并且，以华为这些年的技术储备、人才储备、技术能力完全有可能实现。

4、两手都要硬，进一步强化以财务变革为核心的管控体系。要求各个基层的单元都有CFO,做好管控，形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。

根据组织变革的勒温模型以及华为的实践经验，华恒智信专家认为经历了这三个阶段的组织变革往往能够促进企业绩效提升，延长企业的生命力。

第一阶段：解冻

组织在这一阶段通过否定和批判旧理念、态度和行为，打破原有模式，进而产生变革需要。通过发现变革动力、营造危机感、塑造变革氛围，可以达到增强驱动力、减弱制动力的双重效果。现实状况中，企业往往很容易忽略变革前造势的重要意义，但是如果缺乏铺垫，改革就可能遭到强劲的阻力，因此，学会“解冻”，是改革成功的第一步。

第二阶段：进行改变

这一阶段应该循序渐进，从人员、任务、结构和技术等多方面开展变革，依据组织战略制定和实施变革计划。同时，对变革的阻力给予规章制度上的约束和处置，以普遍持股、赎买政策对认同变革的力量进行奖励，从而增强变革动力。也就是说，变革过程中一要注重有序，二要注重适当奖惩，前者确保改革不会影响公司正常发展，后者在于正确指导改革方向。

第三阶段：再冻结

为了克服旧制度、旧方法的惯性，通过密集的培训可以巩固变革成果，与此同时也不能忽略评价和改进新的规章制度，争取使变革日臻完善，这就是勒温模型中的“冻结”，有助于变革结果的保持。实际操作中，一些企业可能会认为，改革措施实施了，改革就结束了，这种观点其实是很危险的，如果不在改革后对新的规章制度及时进行巩固和加强，很有可能使改革成果扎根不稳，改革努力付诸东流。

我们可以看出，好的改革不是一蹴而就的，而是一个一以贯之的过程，只有踏踏实实在每一步中下足辛苦，才有可能带领企业走上成功的变革之路。