巴斯夫：最佳雇主是这样炼成的

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企业跨国经营时要面对两国文化冲突的问题，两国之间的文化差异越大，该企业要进行跨国经营就越困难。尽管跨文化经营和管理已经是老生常谈了，但如果想要在今天日趋激烈的国际竞争环境拥有一席之地，跨国公司面临的最大挑战仍然是跨文化管理。

【关键词】跨国公司     文化差异     巴斯夫

全球领先的化工公司——巴斯夫（BASF），有着11万员工的大型跨国企业多年被评为《财富》全球最受赞赏化工公司，连续2年蝉联“中国杰出雇主”称号。在这样一个大型组织里，如何让每名员工得到提升并对组织产生持续贡献？

在中国，巴斯夫近十年平均每年以20%的速度增长，人才发展同样是巴斯夫遇到的最大挑战之一。

2010年，巴斯夫在庆祝进入中国125周年时确定了继续深耕中国市场的策略，而在此前的2008年，在巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源负责人梁雅萍带领下，人力资源部就已做好了前瞻性的人力资源规划。

梁雅萍，巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源负责人。

“我们在人才吸引、融合、培养和保留等方面都做了很多准备工作，在未来相当一段时期内，我们都会围绕巴斯夫在中国市场的战略，进行人力资源布局。” 梁雅萍说道。

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多元包容 海纳百川

多元化和包容性是巴斯夫重要的企业文化之一，巴斯夫大中华区七千多名员工来自于全球30多个国家和地区，是一个非常多元化的团队。通过多元与包容两者的完美结合，公司一方面欢迎每一个员工发挥独特的能力与优点，另一方面鼓励大家相互信任、尊重和取长补短，创造更为和谐的团队氛围。

巴斯夫的多元化不单是指年龄、国籍、人种和肤色多元化这样简单，他们更关注每位员工的背景和经历。巴斯夫是一家全球化的化工公司，员工来自不同行业、不同国家和地区，有着不同的成长经历、专业背景和工作经验，这些员工都能被巴斯夫包容，都可以在这里找出自己感兴趣的职业发展路径。

梁雅萍说，随着业务的持续扩大，巴斯夫将继续壮大人才队伍，让员工们都能在这里找到合适的位置，在相互尊重、坦诚对话及多元包容的文化氛围中，打造最佳团队，共同再创佳绩。

在梁雅萍看来，要让员工清楚地认识自我，并接受公司的帮助其实并不难，但前提是人力资源部和更多的管理人员要足够开放和透明，身体力行地去帮助员工成长。

“很多人都觉得人力资源部充满神秘感，所以我们在几年前就开始揭开神秘面纱，让所有人都知道人力资源部在做什么。”巴斯夫有一本专门的人力资源内部刊物，通过这个内部刊物，建立起人力资源部和员工沟通的桥梁，及时传递人力资源部的最新策略、消息和活动，也包括员工职业发展成功经验的分享。

梁雅萍认为雇主品牌是否优秀，关键在于首先要得到内部员工认可，“所以我一直强调雇主品牌不是花钱买来的，它是一个由内向外的传递过程，从而去吸引更多优秀人才加入。”

多种人才培养计划

巴斯夫从来没有放缓对人才的培养，即使在经济不景气时——譬如2008年金融风暴，很多企业在危机时期都削减了人才方面的成本投入，而巴斯夫恰恰相反。

巴斯夫提倡选拔和培养优秀人才，并制定和实施一系列的人才发展策略：

● 大中华区管理人才培养计划——从大中华区几千名员工中挑选出表现杰出、具有较高潜力，且符合巴斯夫企业文化与价值观的人才，做重点培养。

● 亚太区管理人才培养计划——这是一项将优秀人才放入亚太区人才库中，由此大中华区的员工可以有亚太区更多的职位选择，同样大中华区的一些职位也会面向整个亚太区人才开放。

● 全球高级管理人员培养计划——这是一个巴斯夫培养高级管理人才的计划，在这项计划中同样有很多大中华区员工，他们的职业是面向世界各地的巴斯夫公司。

如何体现本土人才的培养？

梁雅萍说，我们搭建了大中华区发展中心的平台，以此推动大中华区管理人才的培养候选，加速其向领导角色的转变；参加者在日常工作中会面临第一手的挑战，之后会有12-18个月的后续活动，包括与其经理和人力资源之间的三方发展会谈等。自该项目推出以来，大中华区已有超过300名参加者从中获益，其中不乏本土人才担任大中华区的高层管理者。

巴斯夫持续积极推动大中华区的高层管理者本土化，目前在各业务部门、生产基地以及职能部门的管理层多数都已由中国人担任。

“巴斯夫的员工不会有‘天花板’限制，只要有信心、有能力，世界各地的职位都会向他们敞开，所以人力资源部有时看上去更像是员工的‘职业导师’——在合适的时候帮助员工了解他们未来的发展方向在哪里、哪些地方仍需要改善，帮他们打造一个国际性的职业规划。”梁雅萍说道。

建立最佳团队——巴斯夫的企业重要战略之一在巴斯夫2011年底公布的“创造化学新作用”全球新战略中，把“建立最佳团队”列为四大战略原则之一。

何谓最佳团队，梁雅萍介绍说：“巴斯夫是一个团队，团队里面每一个人都有不同的职责，需要有一些人做领导，也需要有一些人勤勤恳恳做好本职工作，我们要把合适的人才吸引过来，发展并留住最需要、最合适的人才， 打造一个最佳的团队。”那么，人力资源部在公司内又扮演着怎样的角色呢？梁雅萍继续说道，“员工是公司最有价值的资产，我们超越了常规的人力资源管理模式，已经开发出多个项目来欢迎新同事，如红地毯项目”。

巴斯夫独具特色的红地毯项目针对新入职员工的持续三个月的学习和适应期，它融合了入职介绍、在线自学、组建团队学习、小组汇报演出等，增强了新员工的团队意识，促进了员工之间的联系，提供了接触管理层的机会，帮助他们更快地融入巴斯夫大家庭中。通过自学与交流的形式，公司一改以往灌输式的入职培训，特别强调和培育员工去充分应用公司所提供的不同形式的资源进行自学。在三个月后的主题汇报中，新员工根据之前选定的主题把3个月中所学知识展示给其他的新同事和参与的公司管理层，并与管理层进行对话，对话的内容没有限制，新员工可以就自身不明白或感兴趣的问题直言不讳。

此外巴斯夫还有一个全球项目——“员工发展重点项目”，旨在帮助员工掌握自己职业发展的途径。但该项目并不是将员工的职业发展完全交由公司“托管”，而更希望 “每个人的命运应该由自己来掌控”。因此，“我们希望员工首先对自我有较全面的了解，也许有时候你想要的结果，不一定和自身的能力相匹配，也有一些员工可能有盲点。”

巴斯夫的做法是，为员工提供一个渠道、一项自评，帮助员工自我完善。在自评中，员工可以通过回答一些问题，去思考自己的职业方向或是兴趣所在，之后按图索骥般去了解公司有哪些相应的资源可以帮助到自己。巴斯夫也鼓励员工就自身在公司内的职业发展，积极主动地跟自己的经理主管展开讨论，并付诸行动和跟进。在这里员工并不是单打独斗，他们会得到公司、经理主管们和人力资源部的各方面支持。

巴斯夫的企业文化非常强调团队精神，梁雅萍最后介绍说：“我们需要的是能够融入到团队中的员工，凝聚力很强。巴斯夫的企业战略也提出，凝聚集团整体力量增加价值”。

随着经济一体化的深入发展，跨国公司的数量越来越多，文化的差异引起跨国公司员工内部以及跨国公司和所在地点的文化冲突也越来越受到人们的重视。针对跨国公司外派管理者应该怎样针对不同种族、不同文化类型的子公司所在地区文化冲突进行协调和文化管理，华恒智信提出以下三个策略：

    1、文化规避策略。跨国公司进行海外经营时，母公司文化和子公司文化之间的文化差异巨大。如果子公司的文化较为强势，那么即使外派到当地的上层管理者坚持把母公司文化灌输给子公司，也很有可能会弄巧成拙，引起子公司员工的不满。这就要求管理经营者冷静处理，重视文化差异，合理规避文化冲突。管理者可以采用双方均认可的第三方文化作为媒介，降低管理难度，使跨国经营在短期内能快速进入正常轨道。

    2、文化渗透策略。如果母公司所在国家的国际地位与子公司所在国家相比，形成了明显的经营文化优势，而且母公司所在国家文化被多国人民认可和接受。再加上外派的管理者拥有高水平的管理素质，能够妥善处理文化差异。如果两个前提条件同时满足，管理者就可以采取温和的文化渗透措施，促进母公司文化在长时间内慢慢渗透子公司员工思想，让他们逐渐适应并执行该文化下的工作模式，合理解决文化差异冲突。

    3、文化利用策略。跨国公司经营管理成功的标志之一是能够利用客观存在的文化差异，同时还能利用这些差异来获得竞争优势。管理者认同文化差异中的多样性，将母公司文化本土化，给企业注入新鲜的血液，促进新观点、新方法的产生，有助于形成新的企业文化，并为企业在当地长久经营、获得巨大经济利益打下坚实基础。