海尔OEC管理：精细化企业管理

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在20年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。之所以取得这样的成就，其独特的OEC管理体系功不可没。不了解海尔，就不会了解OEC管理；不了解海尔的企业文化，也不会真正了解OEC管理模式。

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基于海尔定律，张瑞敏借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。

OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。

OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。

目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。

“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。

“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。员工使用的3E工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。每个车间都设有“日清栏”，从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。质量状况在日清单上每二小时公布一次。

“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。在海尔车间里，可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签，这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。

当日的工作必须当日完成，同时还要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然，而且与个人的工资收入直接挂钩。工人持有“三E卡”，每日奖罚数据都能反映出来，工人可以自计日薪。管理人员则每人都建立“日清”台帐。

激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔的激励机制坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3E卡可明确地计算出日收入状况，使员工心理有数；二是计算依据合理，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据具体条件的变化而不断进行调整，又如“计点工资”，将一线职工工资100％的与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上对一、二、三线的每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩。

在激励的方法上，海尔多采用即时激励的方式，这也体现了“日清”的精神。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工人手一本质量价值券手册，手册针对每一个缺陷明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

实行“三工并存、动态转换”的激励政策，促进员工不断提高。三工即优秀员工、合格员工和试用员工（临时工），他们在收入和福利方面各有区别。“三工”之间可以动态转化，根据所做的贡献或所犯的错误，给员工分类，可上可下，这样能时刻激励员工提高能力和素质。

实行合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组和SBU班组的“班组升级”制度。

另外，海尔还设立海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖等多项奖，又采用职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神激励，激发员工的工作热情。

OEC管理实现了基础管理的精细化、规范划、科学化、标准化、目标化、效率化、效益化和经济化，有效地提供了企业的止动力，让海尔能在竞争日益激烈的环境中稳住地位。OEC管理提高了流程的控制能力，在整个企业的运营过程中有效地控制了各个部门、各个环节间的联系，使企业能有条不稳地运转。正是因为有着可靠的基础管理方法，不但保证企业能正常运行，并且把这种管理引入到海尔纵向与横向发展的领域，有效地支持了进一步发展的基础管理需要。同时，OEC管理也加强了员工素质的培养，时刻要求员工和企业要有进步，这为企业的壮大提供了准备。正是因为这套严格的管理，让企业在变化的环境中能有条不紊运转，并且有足够的准备向新的领域、新的台阶迈进。

案例点评：

海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。事实上这就是企业进行精细化管理的理念。许多企业的规章制度不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，落实不到行动上。

而海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台，155个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一个门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。

局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作就必须注重细节，精益求精。作为一个企业，应该按照精心、精细、精品的要求各项管理工作，改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。

作为一个企业，要树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念，建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理，才能推进实施精细化管理工作，为企业的品牌和效益提升而努力。