李宁，战略在哪儿？

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外来品牌耐克、阿迪达斯侵占市场，本土品牌安踏、匹克乘胜追击，李宁的出路在哪里？

【关键词】李宁 战略定位 内部机制

2012年年初，细心的李宁公司员工发现，办公室中的一扇闸门悄悄地消失了。原先，只有拥有权限的高层管理者才拥有刷开那道安全闸门的权限，进入把握这家公司方向的“掌舵”区域。

这被员工们视为公司终于要掀起风暴般调整的标志性信号之一。

几乎同一时间，李宁公司CEO张志勇史无前例地在2012年的新年致辞中检讨了自己之前的错误。在这封信中，他仍在强调“Make the change”，但又不得不承认“这架在飞行中不断修理的飞机遇到了空前的挑战”。

这家体育装备供应商在3年前进行了一场巨大的战略转型。那时，受益于2008年北京奥运会的营销攻势，它正表现出良好的上升势头，中国国内销售额首次超过了阿迪达斯，但张志勇和李宁公司这个时候犯了第一个判断上的错误，过于强调体育精神和冠军效应带来的收益，避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动，把羽毛球作为最核心。2010年6月，他的第二个战略更为激进，把目标消费人群转向“90后”年轻人，Slogan由“一切皆有可能” (Anything is possible）更改为“做出改变”（Make the change），并决定向对手的大本营—欧美市场发起挑战。

现在看来，重塑品牌是最为失败的一次战略布局。它为对手创造了机会。中国已经成为耐克全球最大的市场，而它正和阿迪达斯一样，对李宁的优势市场二三线城市发起冲击。来自本土品牌安踏、匹克等对手的威胁也越来越明显，安踏在2010年的净利润首超李宁，匹克收入规模尚小，但净利润率一直保持着双位数增长。

在体育用品市场整体疲软的状态下，李宁的表现更为糟糕。它在今年1月发布了业绩预估：受订单增长乏力和回收部分经销商库存影响，集团2011年收入预计较2010年下降6%至7%，净利润会从2010年的11.7%下降到约3.7%至4.7%，这意味着这家公司2011年的净利润有可能会较前一年跌去近半。

这样糟糕的业绩让这家公司的CEO张志勇像是坐在了一个火山口上。他和董事长李宁无疑都面对着董事会和投资人巨大的压力。过去几年，即使情况再糟糕，在公司年会上，张志勇都会把未来目标作为致辞的主要内容，而这次，他意外地罗列了公司存在的种种问题，开始进行“回顾和反思”，并强调“当责和效率”。

他在这封致员工的信中说道，过去近两年，他一直试图在短期内找到解决这一系列问题的方法，在战术上不断尝试，期望能够快速好转，“但结果难以乐观。”

一切都预示着，这家公司到了必须做出改变的时刻。

2月初，李宁公司宣布进行裁员，公司作出组织结构优化和人员调整，打算把人力成本占集团销售额的比重降低0.5个百分点。3月底，裁员行动已经临近尾声。一位不愿透露姓名的李宁公司在职员工告诉《第一财经周刊》，这次裁员规模不小，更是触及公司中高层：首席营销官及品牌营销总监、互动营销总监，战略总监、IT部门总监、人力资源部门总监、南区销售总监……都已纷纷“被离职”。

董事长李宁对公司的现状感到担忧。一年前的年会上，他发表了一通令人印象深刻的讲话。这位公司的创立者花了颇长的时间指出了公司存在的问题：一定要停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育。他还提出，要把资源从各个子品牌收回来，而集中投入到李宁这个核心品牌上。

但一年过去了，公司的情况却并没有明显的起色。按照张志勇的描述，公司经历的都还是简单的、治标不治本的变化，如果仍然是在沿用以前的习惯和框架，只能慢慢改良。但激烈的市场竞争和资本市场已经不容许它再温和下去—2011年年初到12月，李宁公司的股价已经跌去61.5%。

很大程度上，这与李宁本人的性格、他作为创始人赋予公司的风格有关。不止一名前李宁公司员工告诉《第一财经周刊》，李宁先生极富魅力，为人非常仗义，但是性格比较温和，“不急功近利”。张志勇也是一派讲究中庸的儒家风范，希望通过完善的制度完成公司变革，绝不会撕破脸当面指责别人的错误。李宁、张志勇两位的性格，在企业面临困境时，没法推行任何重大改革。

李宁需要一个“狠角色”来协助治理公司，纠正张志勇提出的战略失误。在2011年年底以前，他本人就开始与TPG（美国得克萨斯州太平洋投资集团）、GIC（新加坡政府直接投资有限公司）接洽。TPG被认为是在零售行业具有丰富经验的私募基金，曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等，尤其是2009年，TPG曾成功帮助达芙妮脱困转型。

一位不愿透露姓名的李宁公司前管理层认为TPG“能做一些李宁本人没法做的事情”，也可能会促使公司“更加无情一点”。

TPG对总部员工裁员提出的比例高达30%，如果按照总部人数2000多人计算，被裁员工将达600人，其中包括一些在李宁公司工作了好多年甚至10年以上的老员工。

裁员是从财务角度调整公司业绩最直接的举措。这家公司的确面临财务上的巨大压力。一家为李宁提供生产代工的公司告诉《第一财经周刊》，原本李宁付款周期是30天，但现在已经延长到120天。而眼下，李宁公司又迫切需要资金。从2009年开始出现库存危机至今，2011年李宁的库存压力爬到顶峰，公开数据显示，2011年年末，李宁的产品库存相比2010年同期增加了2亿元。

为了缓解经销商的压货压力，提升其进新货的能力，李宁公司去年表示将从经销商那里回购总额达3亿的存货。这些被回购来的存货，一部分将被放到李宁的工厂店出售，另一部分则在网上出售。李宁的工厂店是2010年下半年起开始设立的，不断攀升的存货是发展工厂店最主要的动力之一。

与此同时，李宁内部的人力和运营成本也高得惊人。德意志银行的研究报告称，尽管李宁公司2011年收入预计比2010年下降6%至7%，但整体费用，包括经销成本和行政开支，却预计同比增加7%至8%。

张志勇认为这导致了公司内部人浮于事—不计入零售部门，李宁公司为品牌服务的员工人数超过1300人；公司的成本中心高达700多个，而过多的职位细分使管理成本升高，效率却在降低。这种情况在安踏的对比之下显得尤为扎眼：安踏的销售业绩已经和李宁平起平坐，但其总部的人数仅为其几分之一。

总监级别的中层管理者成了裁员重点。一位李宁公司在职员工把他们的角色描述为“传声筒”—他们要耗费很多时间开会，但做的最多的事情却只是向下传达高层指令，无法形成自发的管理思路。公司形成了一种现象：高层总是给人感觉能力不够，中层只负责传达，而到了底层执行层则总是觉得缺人、缺资源、缺经费。

在“当责”的问题上，IT和HR成了被指责的焦点。这两个部门把许多工作外包给外部合作机构，公司里有10多个会议系统，这些系统常常被外包人员“一订就一周”。但这些外部顾问似乎没有解决什么问题，比如IT部门没有给一些门店及时安装和总部对接的终端系统，导致不能及时看到终端的销售数据，经常需要人工对证。

李宁公司现在要求各级管理层“按照自己的能力担当责任，直接决策”，来削减越来越高昂的外部中介管理成本。

在十多年的发展过程中，李宁公司除了人员规模迅速膨胀之外，公司层级设置也不再扁平化。以市场部为例，过去，首席营销官（CMO）下级是品牌传播总监，下面还设有门店设计总监，陈列总监和视觉总监，另外还有互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，而每位总监下面还带着庞大的经理队伍。这些总监级别的部门正在被合并或取消，李宁公司希望通过削减职位层级的做法来提升沟通效率。

部门间沟通的不畅对公司销售形成了威胁。在消费品行业，一款新品从研发设计到最终进入市场，需要各部门间通力配合。但长期以来，李宁的销售部和产品部都缺乏一个协调机制，各自站在自己的立场看问题，都认为自己才真正主导市场—前者往往根据销售经验判断产品是否好卖，而后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。一个配合不畅的例子就是李宁公司在2008年推出的一款“囧鞋”，它曾在几个一线城市卖到脱销，网上价格被炒到几倍以上，但最终还是因订单预测问题而错过了大量上市销售的机会。李宁公司认为通过改革可以消除部门间“掐架”的状况。

虽然很舍得在总部人力上投资，李宁终端门店员工的收入却处于行业一般水平，比阿迪达斯、耐克门店员工都低，导致一些有经验的导购离开，直接影响终端销售。在零售经验上，李宁本就不如竞争对手。一位曾参与李宁供应链整合项目的人士告诉《第一财经周刊》，李宁对于终端门店员工的培训并没有那么重视，有些门店管理甚至非常混乱：产品海报常年不换，库存监控也不严格，很多门店的销售情况也不能及时反馈至总部。

李宁公司并非没有意识到这个问题，2006年，它就启动了供应链整合项目，试图提高终端销售，但却迟迟执行不到位，其主要精力仍扑在店面扩张上。“原本制定的目标是每年单店增长在30%左右，但实际只有10%。”上述人士说。

一旦将门店单店的问题解决，李宁公司才能在门店扩张受到耐克、阿迪达斯下沉的威胁时，进一步提高销售收入。这才是实质性的成长所在，而不仅仅只停留在成本削减。“李宁一直信奉轻资产，实质上瓶颈在于如何解决终端费用上涨对产品赢利能力和管理能力提高的要求。李宁在这方面的变革有一定举动，但还不够清晰。”鞋服行业观察者马岗告诉《第一财经周刊》。

即将到来的2012年伦敦奥运会对李宁公司而言，是一场爬出最低谷后的试兵场。“李宁公司将借助2012年伦敦奥运契机，把李宁品牌的最独特的资产—赞助的五支国家金牌队，更好地跟中国消费者进行连接，有效提升品牌形象。”李宁公司在给予《第一财经周刊》的回复中说。

这家公司面临的挑战远不止改善管理细节这么简单。

早在2008年的时候，李宁就做出了一个多品牌的产品线布局：户外（Aigle）、超市品牌（Z-do）、乒乓球品牌（dhs）、运动时尚（Lotto），为了进入羽毛球市场，李宁公司还并购了专业品牌Kason。不过，过于分散的战线分化了李宁的市场投入，执行不力更增加了运营成本。这些品牌在3年多的时间，只有Aigle品牌受益于行业增长，出现盈利增长迹象。这也是创始人李宁告诫公司必须重回李宁主品牌的原因。

李宁公司对品牌的重塑并没有取得成功。2010年，它在更换标志和口号的同时，重新定位了顾客群体，把目标锁定为“90后”。此前根据调查，它有50%的消费者年龄为35至40岁。

经过多年的海外取经和努力，这家公司在设计和品牌形象上还无法深入年轻消费者之心。在对手耐克用无拘无束的品牌形象吸引年轻群体时，李宁反而在强调标准化，希望他们与自己一起“Make the change”。

现在，这家公司希望冲破之前的框架进行一次大改革。在经过一次残酷的裁员和成本挤压之后，CEO张志勇希望这架修理后的飞机能保持在正确的航线上。他对全体员工称，要像一名新来的CEO一样寻找感觉，“如果我们所有的管理者没有任何的包袱，重新来一次，要如何做呢？”

李宁公司成本的“包袱”似乎被卸掉了，市场还会再给它一次重新来过的机会吗？

相较于耐克、阿迪达斯等大型运动品牌，李宁的呼声似乎在众多体育品牌中逐渐下滑。在李宁的发展过程中曾出现两个重大战略失误，一是重塑品牌，二是客户重新定位。

现在根据SWOT分析法对李宁进行分析：

S（优势）：李宁在本土体育品牌中知名度较高，受到广大国产用户支持；同时，董事长李宁的强大影响力，品牌认知度高、亲和力强；相较国内其他本土品牌而言，李宁拥有众多门店，销售管理系统健全；赞助各大赛事，提高品牌知名度。

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W(劣势)：产品价格较低，低价位品牌形象确立，在高端产品市场开拓上作用不大；重塑品牌战略失败，产品设计、形象及产品广告等不统一，品牌形象混乱；企业内部管理体制出现问题（人员冗余，人力成本高；沟通机制不完善，决策执行力降低；人事评估机制不健全，考核不到位，奖惩激励作用不明显等）；市场调研不充分，客户目标定位出现问题。

O（机会）：体育用品市场扩大，众多体育品牌宣传力度增加，刺激消费者购买欲；2008年北京奥运会李宁点燃主会场圣火带来正向影响；李宁组建基层运动社团，符合和谐文化建设，体现企业社会责任感，符合社会发展要求，有机会赢得更大市场空间。

T（威胁）：高端市场品牌压制，如耐克、阿迪达斯等；其他本土品牌发展较快，威胁增加，如匹克、安踏等；改革实施的新政策需要大量人员支持，如内部的公司人员，外部的公关人员、社会名人等。

市场变化是非常迅速的，通过之前的SWOT分析，笔者认为，李宁当前最重要的问题以下两个。

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一是明确战略定位：

1．发展核心品牌，集中资源发展，增强影响力。李宁旗下除李宁本品牌外还设有Aigle、Z-do、dhs、Lotto等子品牌，并且并购羽毛球专业品牌Kason，过于分散的战线分化了李宁的市场投入，执行不力更增加了运营成本，通过收缩品牌，确立统一形象能够增强企业影响力。

2．确定主营运动项目。李宁将主营项目确定在羽毛球上，但相较于篮球、跑步等项目，羽毛球在国内国际上市场相对稍小，在实际经营过程中可能出现需求较小，库存积压等问题，建议适当发展篮球、跑步项目产品。

3．发展核心产品。由于目前李宁推出的产品多样性较强，一定程度会分散了主导产品的影响力。重点发展核心产品，塑造品牌个性、特征，有助于塑造品牌印象，增强产品竞争力。

4．明确客户目标定位。李宁在客户目标定位上以年龄为区分点，并确定以“90后”为主要客户群体，但实际收效甚微，建议通过市场调研，根据实际市场销售情况确定主要客户群体。

二是企业内部管理体制：

1. 优化组织结构，精细化管理，将管理工作制度化、标准化，明确分工，增强执行力。

2．建立人事评估机制，通过对人员绩效工作评估，合理安排工作职务，精简组织结构，在提高工作效率的同时也降低人力成本。

3．建立市场调研和沟通机制。通过市场调研把握市场动向，明确战略定位方向；建立内部沟通机制，提高信息传递效率，有效调节部门间矛盾，增强执行力。

4．重塑企业文化，树立良好风气，调动员工工作积极性。
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