内部人才培养与外部人才培养如何取舍？

华恒智信咨询

在企业人才培养预算投入中，常见的有两种模式——内部人才培养和外部人才培养。

内部人才培养是指企业为了提升人员素质或技能、促进员工绩效改进，凭借自身的资源和力量来实施的人才培养和学习活动。一般而言，内部人才培养是企业人才培养体系中最重要的部分，具有以下优势：

1.人才培养内容更具有针对性

内部人才培养的人才培养师一般是在企业内部选拔产生的，他们对企业的整体情况非常熟悉，不管是企业的商业模式、文化愿景、制度政策，还是内部人员的结构、素质状况，他们都有较为深刻的认识。况且，一般选拔出来的人才培养师都处在专业岗位的骨干位置，其自身具备相关岗位充分的知识储备和经验储备，因此，他们很清楚员工有哪些短板、有哪些人才培养需求。

2.经济实惠，节约成本

由于外部人才培养市场的独立性和封闭性，其人才培养费用之高昂有目共睹，尤其是课酬费用的支出。虽然企业应该加大人才培养投入，但人才培养成本的增加应当建立在保证投入产出比的前提下。而内部人才培养师本身就是企业内部的员工，由企业内部开发和管理，人才培养费用一般远低于市场上的同类人才培养。

3.实现能力和经验的传承

有的企业一味地依赖骨干员工，从短期看不会影响效率，可一旦这些骨干员工流失，就可能影响某些项目的推进，甚至使企业陷入困境。然而，通过内部人才培养，把一些重要的、实用性较强的经验和能力提炼出来，进而开发成人才培养课程，便能将这些掌握在少数精英手中的经验和能力沉淀到整个组织中，便于在员工之间的实现快速嫁接。

4.增强组织凝聚力

通过内部人才培养，可以加强企业内部不同部门之间、上下级之间、甚至同级之间的交流，一定程度上缓解了员工之间的隔阂，促进员工们彼此沟通、彼此熟悉、彼此学习、彼此认同。

然而，内部人才培养也有其局限性。

1.人才培养师的选择有限。内部人才培养的人才培养师毕竟是从公司内部选出的，合适的人选并不会太多，有些具备人才培养能力的员工也可能因为其他重要的事务而无法分心给其他员工人才培养。

2.内部人才培养师思维和视野较为局限。由于内部人才培养师的主要经验都来自企业内部，所以不可避免地带有一定思维局限性，这不利于员工开拓思路，全方位接受新知识。

与内部人才培养相对的一种人才培养方式便是外部人才培养。外部人才培养主要是指学员利用外部资源参与学习，不断提高的过程。尽管外部人才培养可能会带来较高的成本费用，但还是有越来越多的企业愿意投入。主要基于以下原因：

1.外部市场选择范围广，可以获取高质量的人才培养师。在人才培养日益被重视的今天，外部的人才培养师资源数不胜数，有才华的人都会试着兼职或全职从事人才培养工作。在质量上，内部人才培养师本身接受的人才培养往往很有限，尽管实际经验丰富，但其知识的深度和广度一般都不及外部职业的人才培养师。

2.通过外部人才培养，可以带来许多全新的理念。与内部人才培养师相比，外部的职业人才培养师视野更为开阔，可以为企业带来一些外部的好经验与新理念。

然而相对的，其局限性也很明显。

1.费用高昂，经济性远远不及内部人才培养，当人才培养需求大时，企业很可能无力承担。

2.企业对人才培养师不了解，外部人才培养师质量参差不齐，无法确保对方能满足企业需求，具有一定风险性。

3.人才培养师对企业不了解，很可能传授的东西缺乏实战性或适用性不足，达不到预期的效果。

综上可见，内部人才培养和外部人才培养各自都有其特点和适用性，不存在绝对的孰优孰劣。企业在组织人才培养时，宜将二者结合，灵活选择，将内部人才培养与外部人才培养有效对接起来。华恒智信顾问老师认为，这里的关键便在于学员的数量。打个比方来说，这就如同选择交通工具出行一般，人多可以选择自己租用大车，人少则选择公交车或出租车会比较合适。因此：

1.当学员数量较多的时候，宜以内训为主。由于外部人才培养一般是按人头收费的，人才培养需求大时，企业将面临巨额的成本，而并非所有接受人才培养的员工都能为企业创造超额的价值，所以很可能最终的投入产出比不理想。

2.当学员数量较少的时候，宜考虑外部人才培养。虽然外部人才培养费用很高，但若只有个别员工需要人才培养，那么总体上看并不会为企业增加太大负担。况且，通过外部人才培养获得的新理念、新技能，对企业来说也是一笔潜在的财富，假以时日也很可能为企业创造超额的价值。反而内部人才培养会影响正常的工作效率，还会因为人多人少，组织人才培养频次不同，制约人员的能力提高，进而制约组织能力的发展和进步。

那么，作为管理者，究竟该如何设计、组织自己企业的人才培养呢？这里可以借鉴摩托罗拉的人才培养体系。

摩托罗拉用于教育的资金占工资总额的比例高达3.6%，它拥有自己独特的人才培养机构——摩托罗拉大学。摩托罗拉曾计算过，三年内，其人才培养的投入产出比约为1:30，可见人才培养为摩托罗拉带来了显著的经济效益。

摩托罗拉大学的人才培养工作第一步便是人才培养需求的分析。它的客户代表部会与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断出哪些差距是可以通过人才培养解决的，并依此制定一整套人才培养咨询和方案。之后，由于有些人才培养方案尚不能满足客户需求，于是课程设计部会介入采购、设计、开发、改编、翻译人才培养课程，来满足公司及各事业部发展的实际需求。人才培养实施时，由课程运作部严格执行人才培养师的认证，及教材、教室、设备的安排与管理。最后，从学员满意度、学员掌握情况、是否转化为实际能力、投资回报率这四个维度对整个人才培养进行评估。

由此可见，有效的人才培养体系是建立在对企业内部人才进行有效的评估和分析的基础上的。

企业可以在内部培养一批有力的人才培养师队伍，在外部也积累一些合适的人才培养师资源。当需要组织人才培养时，通过实际的调研科学考察实际需求，用数据判断员工是否能胜任工作、存在哪些不足、不足的普遍性如何等。最后整合内外部资源，设计出投资回报率最高的方案。唯有这样才能真正实现内部人才培养与外部人才培养的有效对接。

fpg

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