学习松下人才观

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人才常兴是松下长青的关键，松下幸之助主张适当的公司，适当的商店，招募适当的人才；70分的人才有时候反而会更好。正是松下吸收的那些三井、住友、三菱等大企业看不上的“次级人才”，与松下幸之助一起造就了松下的成功与辉煌。

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松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说，松下在用人方面有“七招”。

一、寻求70分人才  

松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很重要，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养

优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人们心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法完全照搬运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”     

经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样的一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。      

经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。  

另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。

培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。

四、训练人才重在启发独立      

事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？  

训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。

五、不景气之时正是育人的大好时机

不景气之时正是育人的大好时机。显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。

六、不可雇佣朋友  

想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。

七、不要挖墙角      

松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。      

这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。      

以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70%人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的那类人。受过教育的当然好，不过要视岗位而定，松下在北京的企业的150位管理人员，知识结构高一些，95%以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人才在相对意义上来说就是那些高素质、高智力、能适应企业文化、能为企业创造效益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。

另一家松下在华合资企业，1993年成立，当时只有5名筹建骨干人员，后来的人员都是通过各种招聘进来的。这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。“这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神，这又是松下幸之助的真传。

松下电器的“70分人才”观是人才选择的一种智慧，100分人才固然好，但可遇而不可求。正是松下吸收的那些三井、三菱等大企业看不上的“次级人才”，与松下幸之助一起造就了松下的成功与辉煌。松下七个人才观大致包括了选人与育人两个方面，针对这两方面，华恒智信结合多年实际经验，提出以下建议：

第一，招募适当的人才。幸之助曾说“‘适当’这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。70分的人才有时候反而会更好”。劳动力市场不缺乏素质高、能力强的劳动者，但不是所有的人才都适合特定公司，将人才与企业匹配是发挥人力资源的前提。不同行业对人才有不同诉求，高新技术行业招聘有能力的人才，传统行业可能更重视员工忠诚。企业在招募员工时，需要一套虚实结合的招聘方案，一方面要明确支持企业战略发展的选人标准，例如应聘者和公司文化的契合度，知识技能、工作经验、素质能力等，通过面试、观察、适应期评价等，构建应聘者素质能力模型，了解应聘者与企业契合度。另一方面企业应当重视招聘硬件要求，有完善的招聘流程，有能慧眼识珠、具备专业素质的人事经理和面试官，理解并认同企业战略，能够根据企业发展需求招聘符合条件的人才，

第二，重视人才培养。对人才的培养是一个投入产出的过程，高投入不一定会有高产出，但不投入一定会低产出。企业应当了解公司人才需求，以企业发展战略为导向，明确公司需要培养什么样的人才以支持企业目标的达成。企业通过需求分析，将需求细化到各个部门、岗位所需要的职责要求、工作内容、工作技能等，树立一个培养方向，把握人才培养程度。针对各类人才各自不同的才能进行个性化培训，首先可以根据职位要求、人才能力、人才发展需求等标准将人才进行分类，再根据不同类型人才的需求制定不同的培训方案，把培训转换为一个真正自主学习的过程。为把资金用在刀刃上，不同类型人才的培训方案应当有主次之分，例如企业可以重点抓好企业管理骨干的培养，高新技术企业优先重视技术人才培训。

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