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特锐德企业用心选人、育人、留人,用心制定人性化的管理,让它从9年前创立至今,保持核心技术和核心营销团队零流失率。特锐德在选人、育人、留人上都有怎样的理念和妙招呢?" J0 G; r+ k2 b! R
【关键词】人力资源管理 选人 育人 留人 特锐德即青岛特锐德电气股份有限公司是中德合资的股份制企业,国家级高新技术企业。该企业人文建设的用心,让它从9年前创立至今,核心技术和核心营销团队220人,零流失率!特锐德创造了企业人文管理的奇迹。 选人:只选一流人才 特锐德选拔应届毕业生经历了三个阶段。 公司初创时,特锐德选择三流院校里的一流人才;上市之后,他们招聘二流院校的一流人才;现在发展到接近20个亿的规模,他们需要一流院校里的一流人才。 特锐德董事长于德翔说:“到目前为止我们选拔一流院校里的一流人才还是有一定困难的,因为他们不愿意到民营企业里来。于是,我们宁可选二流院校里的一流人才,也绝不选一流院校里的二流人才。” 与大部分公司不同的是,特锐德在招聘时特别注重应聘者对企业价值观的认同度,那么他们的价值观到底是什么样的? 第一要素是客户,通过为客户提供精致产品和优质服务来赢得客户的信任、支持,客户永远是第一位的。所以,在特锐德工作忙时加班,员工很少有骂领导的,因为大家都是在满足客户的需求。第二要素是企业,用创新来为企业创造经济效益,意味着特锐德不是一个传统企业,而是一个靠体制创新、技术创新、产品创新、管理创新铸就的高新技术企业,企业效益是第二位的。第三要素是员工,在企业效益的基础上,为员工创造更好的工作、学习、生活、发展的环境是企业应尽的义务,企业要和员工共同发展。第四个要素体现在特锐德对社会的责任,不仅是依法纳税、提供就业机会,特锐德对社会最大的贡献将是为社会造就一批高素质的人才,通过这些人才再造福于社会。实际上,也是利润流向问题。我们的钱哪儿来?从客户来。客户先流到企业,企业再流到个人,个人再流到社会。有了这种价值观,我们招人的基本思路是,技术和管理的人才,原则上不招往届生,招应届本科毕业生进行培养,他们逐渐了解、认识、融入、践行这种价值观。” 团队建设:育人 在他看来,团队建设,就是锻造的过程,人才的培养,就像铁匠铺打铁,选材结束后要做的事情就是把这些材料打造成自己需要的铁器。 1.“铁匠铺”式的熔炼 早期的铁匠铺打铁有三个过程:第一,要选择好的材料;第二,把材料插在炭火里面烧红;第三,用锤子砸,把它打造成自己所需要的刀、枪、剑等。特锐德9年来的团队建设就像一个铁匠铺。选择的学生就是基材,都是比较好的有理想、有追求的人。所以把他们放到特锐德企业文化的熔炉里面,根据企业的需要打造出公司所需要的人才。 2.帮助员工精神、物质实际落地 在精神上,大家都希望实现家庭中有地位,朋友中有面子,同事中高评价,工作中高成绩,行业中有小名气;在物质上则是希望财富不断增加,房子逐渐变大,车子逐年豪华,票子基本够花。为了帮助员工实现精神和物质上的目标,特锐德每年通过《理想、目标、需求调查表》了解追踪员工的实际目标和需求。 你一年的目标是什么?三年呢?未来呢? 调查之后,由主管领导和人力资源中心再对你的目标进行修正。比如,刚来的学生,想三年内当董事长,那肯定不现实,他的领导就要告诉他,你三年内当不上董事长,争取看看三年内能不能当上一个中层?这个目标只是他的主管领导和人力资源掌握。通过修正,让理想更科学更现实,目标清晰了,才能让野心落地。 3.八字原则:扬长避短,克服缺点 短处和缺点大家往往不容易区分,短处是客观存在且不易改变的,比如视力不好;缺点是不正确的思想和做法,可以通过个人努力和别人的帮助得以克服。那么,到底我们每个人的优点、缺点、短处,自己是不是都知道?招来的孩子们70%不太清楚。所以,特锐德会通过《长处、短处、缺点调查表》给他们做调查,自评自己的长处、短处和缺点各是什么,而且要认真思考,按照顺序排好。然后用同样的办法,让你的主管领导对这些进行修正。将《理想、目标、需求调查表》与 《长处、短处、缺点调查表》二者结合就很容易能够把员工的职业规划说清楚,就可以在目标管理基础上扬长避短和克服缺点。 留人:5种软硬兼施的方法 如果说特锐德在招人和员工培养上花的功夫已经让人诧异,那么接下来在如何留住人才上,所设计的管理机制,才会真正让人惊呆。同时,也解释了为什么9年里核心团队没有一个人离开。 特锐德董事长于德翔:“为了留下人才,我们采取了五种办法——金手铐、民主生活会、购房无息贷款、亲情孝心卡、朋友文化。” 1.金手铐 所有员工持股都放到德锐投资公司里,想减持股权,要经过投资公司。特别是高管减持,投资公司会问减持的目的是什么?一旦发现有人大量减持,而且有另立山头的倾向,大家一举手,不同意,你就走不了。这是一个金手铐,如此便排除了未经团队认可独自减持股份套现的可能性,也排除了核心成员携资金和技术离开公司、从事与公司有竞争性业务的可能性,可以很好的限制高管的离职。 2.民主生活会 2004年开始创立高层的民主生活会,每月一次。会上只谈思想和行为,不允许谈工作。由董事长召集,所有高管都必须参加。民主生活会的主题是批评与自我批评,每人事先做好准备,按照先自我批评,再批评其他人的程序进行,每个人都要知无不言,言无不尽;以志同道合为基础的思想深处挖掘和统一,坦诚、真诚、平等,不讲情面、不留死角,生活会内容不流出会议室,会前准备迷茫、会间批评紧张、会后轻松舒畅。 3.无息贷款 特锐德员工的平均年龄只有26岁,面临最大的问题就是结婚买房子,而我们选择的这些优秀的孩子们,70%、80%的都是农村的,父母提供不了钱。于是,公司采用无息贷款的方式借10万,分10年期还,只还5万。但是也有条件,10年内你若离职要全额返还给公司。10年内,他会离开吗?绝大多数不会。因为给他打造的平台能够实现他的个人价值,让他对企业有更好的归属感和凝聚力。 4.亲情孝心卡 制造业最难留的是生产线的工人,他们都太年轻,18、19岁刚从技校毕业,来到了特锐德什么都不懂,更别说价值观、理想。特锐德采用亲情孝心卡这样一个暖心工程,就是来特锐德工作一年的,给他们的父母办一张农行卡,寄到他父母手里,然后每月从你的工资扣100块钱,公司再拿出100块钱,等于200块钱赡养你的父母。两年拿到300块钱,3年拿到400……通过企业、家庭给员工共同打造一个更加有价值、更和谐的成长环境。 5.朋友文化 当企业几百人时,企业文化可以贯彻得非常好;但1,000人以后,价值观在员工当中出现了空白点。评测结果是越是高层,价值观的渗透力越强;越到普通员工,影响越小。如何解决?于是特锐德跟清华联合研究,在特锐德原有企业文化体系中增加了“朋友文化”,即给特锐德的新人配两个师傅,第一个是工作上的师傅,帮你学习、工作;第二个是生活上的师傅,关心他,成为朋友。而这些师傅就是企业文化的传道者。这样员工中逐步形成了 “真诚热情、关心互助、尊重包容、感恩回报”的朋友文化。 特锐德根据企业情况制定选人、育人、留人策略,分阶段招聘应届毕业生以选择一流人才,利用团队建设实现人才培养,软硬兼施留住人才,让其在数年内一直缔造核心团队零流失率的奇迹。基于特锐德的人力资源管理策略,华恒智信认为人才的选、育、用、留应当注意以下四点: 第一,选人。人皆可为尧舜,但不是所有的人才都适合特定的公司。企业在选人时,首要任务是进行岗位分析和工作任务分析,基于企业需求选择合适的人才,以求达到人岗匹配度最强。由于人才所处的环境、角色不同,对人才的要求也就不同。高新技术企业招聘有能力的人才,传统企业可能更重视员工忠诚。此外,在识人方面企业要有能慧眼识珠的人事经理,经理本身具有人力资源管理专业知识,理解并认同企业战略,能够根据企业发展需求招聘符合条件的人才;另一方面要有一定选人标准,例如应聘者和企业文化的契合度、能力情况、工作经验条件等,根据岗位情况采用科学的选人方法,如面试法、观察法、压担子法、考验法等,权衡好内部人才推进企业发展的“遗传”和企业对外招聘的“变异”。 第二,育人。对人才的培养是一个投入产出的过程,高投入不一定会有高产出,但不投入一定会低产出。企业应当针对各类人才各自不同的才能进行个性化培训,首先可以根据职位要求、人才能力、人才发展需求等标准将人才进行分类,再根据不同类型人才的需求制定不同的培训方案,把培训转换为一个真正自主学习的过程。为把资金用在刀刃上,不同类型人才的培训方案应当有主次之分,例如企业可以重点抓好企业管理骨干的培养,高新技术企业优先重视技术人才培训。 第三,用人。一个萝卜一个坑,由于企业发展阶段不同,员工类型各异,企业用人既要因事设人,也要因人设事。对于那些人才资源丰富、战略定位准确,目标能够分解落实到各职能部门的企业,因事设人能够具化人才需求,找到与企业发展匹配的人才,减少冗员,保障企业稳定性,发挥大多数人积极性。而对于一些规模小、岗位标准化程度低、发展到某一阶段需要特殊资源的企业,因人设事能够极大发挥一些特殊人才的作用,促进员工积极性。 第四,留人。控制员工离职率是企业管理人力资源流动的重要方面,人才的流失不仅带走了部分优秀的人力资源,还让企业招聘、培训的投入付之东流。为留住员工,企业一方面要充分发挥薪酬的保留作用,做好岗位评价,明确薪酬定位,保障薪酬在市场中的竞争性,执行绩效考核,多劳者多得,还需要上级同员工及时沟通寻求工资、奖励、福利的平衡。另一方面,企业应当重视内在的激励,例如工作设计、职业生涯发展、工作环境、企业文化、员工关怀、认可激励等方面,满足员工的深层次需求。这些精神激励有利于促进员工对企业的认同和归属,凝聚人心,形成合力。 & q# r& M' m, t( N3 M
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