预告：《HR共享中心员工胜任力建模》沙龙精彩内容

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/ A' m& G9 J0 s2 |8 r作者：栾光宇
随着企业核心竞争力由传统的技术和资本转变为“核心人才”，对人力资源管理的效率提升和员工体验也提出了新的要求，共享服务中心顺应时代发展要求应运而生。
然而，工作都是由具体的人来完成的，什么样的人才能做好共享中心的工作？就是我们需要关注和讨论的话题。此次沙龙让我们一起学习研讨共享中心岗位胜任力模型的构建。
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共享中心是什么？
说共享中心员工胜任力建模之前，先来说说共享中心是什么？
从共享中心的来源说起,人力资源管理三支柱： COE、 HRBP、 HRSSC（共享中心），三支柱之间的关系和分工详见下图：

3 c' t4 G* w, u2 d/ v$ h# i共享中心是三支柱理论中重要的组成部分，共享中心的工作关系着人力管理工作整体的执行效率，是人力管理的“地基”、是基础。没有共享中心的高效运行，人力管理的上层建筑就会变成真正的“空中楼阁”。
9 [0 D3 N) X, T总而言之，建立共享中心是外部环境和内部业务发展导致的必然结果。
0 C7 r2 S/ w! j. s如下图所示，共享中心的建立是三方面原因的共同作用。
7 n0 l5 @% y8 S3 B1 `& h1、市场环境变化：
: U- ~5 R. L. }0 Z* _市场复杂性增加；市场变化频率加快；员工人群个性化程度增加。
2、企业核心竞争力变化：
% E! L7 x4 [* }: t6 y) r, y6 E  ?逐渐从以技术/资金为主转移到以核心“人才”为主。
/ T) k, y/ x$ F! [) ?, J3、传统的事务型/通才型HR有天然的局限性：
传统HR理论强调从HR专业/流程角度思考；市场竞争要求HR要从业务和人本角度思考;必须强调业务发展优先原则，传统HR需要抽离事务性工作和简单重复的工作；需要进行细分和相对独立的工作以提升效率；从关注“事”的效率进而提升“人”的感受。
基于上述三个原因，共享中心的建立是外部竞争和企业内部业务发展的共同需求下的必然产物。

) `, t1 J1 y% c2 |$ ?具体到概念来说，共享中心就是：
将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理（当然，有些企业的工作划分会略有不同）。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
5 i8 [% j4 X; ]) X( d; G6 r9 s简而言之，就是对人力基础工作和服务统一处理、统一调度；增加效率、减少工时浪费和操作成本。
看似简单的事情，其实反映了一个人力管理理念的根本转变。就是从人力为中心的角度看待工作变成了以业务为中心的角度看待工作。这种指导思想层面的转变看似简单，但却会让人力管理工作得到根本性的提升。
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# b; F; o% ^5 p1 T# ~# ]9 z8 T什么是胜任力
那么，是不是组织结构上建立了共享中心后，HR的工作就做结束了？其实这恰恰是HR工作刚刚开始。
因为最为重要的人员和队伍建设才是让共享中心真正发挥作用的关键因素，所以我们今天的文章的主题就谈谈共享中心员工的胜任力建模工作。
/ d5 [; z2 ]$ A3 B$ R, z5 b首先我们回想下在工作中是不是遇到过这两个管理场景：
2 N! q8 P4 L( S  W. K场景1、两名同专业背景、同学校、同班级应届生，在进入公司工作两年后，产生了截然不同的工作绩效，为什么会出现这种现象？
场景2、小明是大家公认的高素质人才，当年的高考状元，聪明、反应快、健谈开朗，但为什么就是做不好岗位的工作？
上述两种管理场景作为HR会经常遇到，这就充分说明：知识结构、资历、专业技术不是影响工作结果的最本质的因素。
也就是说，这些因素可以作为选择岗位员工的门槛项，不具备这些能力是没有办法做这个岗位的工作的，但不能说有了这些能力就一定可以做好岗位工作。
那么，影响岗位绩效的核心的因素是什么？
) |: Y% m$ ~3 y* W; P4 w这个问题在45年前已经有了答案，就是“胜任力”。
( M- X$ d4 s  S+ }什么是胜任力？
. `  _7 }& K3 l2 w2 C胜任力的概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰：《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中。
' x9 h6 G# _; B. ^8 s& @他认为传统的智力测验不能预测复杂工作和高层职位工作绩效的成功；
从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功。
能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征才是影响岗位绩效结果和员工是否能够在岗位上成功的关键因素，也被称之为胜任力。
" u9 I7 }; L  m7 }1 O; S: P, {' J并不是所有的知识、技能、个人特征和行为都被认为是胜任力，只有满足下面这五个重要特征才能被认定为胜任力：
" i, F7 k. u3 m# G8 V1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；
" w* q9 l8 K/ c0 A2、能够区分优秀员工和一般员工；
3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性；
4、对特征的理解是否可统一：即对同一个胜任力特征大家的理解是否一致；
3 p) T& S* O( e3 w1 _5 W7 f! B5、是否具备底层的动机/态度等关联性，而不仅仅是行为本身。
1 F5 z6 ?) k7 v+ l4 q7 W# t从以上五中特征中我们可以看出，胜任力关注的不是简单的“行为”因素，而是产生这种“工作行为”的底层因素，包括员工底层的性格特征、动机、态度等因素。
因为这些底层因素是驱动员工产生“工作行为”的内在原因。
8 H8 W( B6 l' B比如我们常说的团队合作的行为，行为上我们看到的是在岗员工乐于和人合作，在团队中体现出积极配合的行为，但实际上出现这种“团队合作”行为的底层因素是员工的“乐群性”、“活泼开朗”、“猜忌心”、“自律性”方面有特定的性格倾向。
这些不同倾向的组合影响了员工在平时的工作中更大几率的与人合作的意愿，这些特质的员工更愿意在团队中获取成功。
3 ?6 G6 S- n8 p0 H我们可以再举几个这方面的例子，比如“变革创新”这是很多企业给岗位员工胜任力的要求，但实际上“变革创新”本身并不是一个胜任力特征，他的性格底层的关联项是员工在“想象力”“担责”和“自由激进”性格特质中表现出的不同倾向的组合。
/ s( k. J( }3 a0 F  s, E0 s  d比如顶级销售的胜任力模型（如下图）：

在实践中我们会遇到一个很突出的问题，就是任职资格和胜任力模型的关系问题。很多时候我们会混淆任职资格和胜任力素质，最后会在实践中影响我们对胜任力的把握和落地。
简单的说，任职资格和胜任力素质之间的关系就是：任职资格是门槛，胜任力是决定因素。
% L- S3 g% D- F& q* `' J! @我们会发现，随着实践的深入，传统的胜任力词条和行为解释逐渐归类到了任职资格范畴，是从事某些岗位的门槛项。而真正决定进入门槛后能不能做好工作的胜任力因素，则越来越多的趋向于性格底层特质。
正所谓态度决定一切！态度就是性格特质的体现。
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) E" c3 [5 z* K) \  H* |2 N员工胜任力建模
2 Y2 P6 x0 W2 \3 x5 g" V# r: d既然胜任力这么重要，那么我们怎么样去做岗位胜任力建模？
我们将经过实践检验的胜任力建模的实践流程和方法供大家参考（如下图）：
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第1步：在岗员工能力摸底，获取全面能力素质数据；
8 H' M: B4 Q9 s第2步：360度快速访谈，提炼出3-5项岗位关键能力素质，留作备用；
第3步：将在岗员工群体分为绩优组、绩均组和绩庸组，对标岗位绩效结果/标准和工作预期；
, q3 K; f9 ]2 k. V' z2 C9 T第4步：对比三组员工能力素质特点，获取胜任力因素；
% _" S) E# Y, d6 q第5步：对标快速访谈胜任力因素（未来及现实需要的理想化因素）与测评获取的胜任力因素（过往及现状需要的胜任力因素），结合未来业务发展和岗位发展预期，进行最终的胜任力因素确定；
第6步：将确定后的胜任力因素形成胜任力模型雷达图。
举例：某公司HR共享中心员工胜任力模型

以上就是胜任力建模实践中的一些经验和总结，后续有可能的话会继续和大家聊胜任力建模的实践，希望能给想做胜任力建模的企业和HR同仁一些参考。
最后想送给大家一句话作为文章的结尾：
如果你想赢，就去建立一支可以胜出的团队！

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