专访于环宇：真正百万年薪的HR，有哪些特质？

HRPARK

[size=1.1]走近大咖系列

[size=0.9]第7期

[size=0.9]于环宇，微励集团董事长，微励商学院首席讲师，管理心理学博士，三维绩效管理系统创始人，清华大学职业经理培训特聘讲师，多部经管类畅销书作者。

微励-中国HR企业服务供应商，以人力资源教育培训为基础，创办微励商学院，致力于提升HR自身价值，打造HR黄埔军校。

本期【走近大咖】栏目，很荣幸邀请到微励集团董事长于环宇，给我们HRPARK做了独家专访。

——导言

趴姐说

5 J/ L9 m/ ]/ z6 k

微励商学院首席讲师，是于老师最鲜明的标签。但很多人不知道，他是计算机专业出身，有过四次创业经历。

8 G7 Q6 Z/ V! [  J- {1 D5 m

那天，我们聊了很多，关于他创业的故事。他给我最大的感触，就是个骨子里“不安分”的人，创业这条“不归路”会一直走到底。

在最拼的时候，敢投入自己全部家当，每个月只给自己发3000块工资，维持基本生活。他笑着说，“因为创业，错过中国最好的买房时机，但我不后悔”。

2 w0 `7 Z2 d1 M; F: p# Q( {' c) N

全力以赴，是他对创业的态度。

. {& S$ ^* ?& I0 H

回顾过往创业经历，他总结了3个关键词：顺势而为、客户导向和目标匹配。

4 d! c+ J3 ?: q

• 有句话叫，“站在风口上猪都能飞”，这就是顺势而为。逆时代趋势，即使你的想法再好，也没有支撑创业成功的外部条件。
  
  $ r- T# E  f: S2 E
• 当创业者为公司付出太多后，很容易产生自我认知偏差，别人的建议完全听不进去。错以为自己想的，就是客户需要的，其实完全不是。企业应当是为客户服务，并不是为创业者服务，客户导向才是生存之道。
  
  , x* E( d  _) c5 j( B, q( o( A
• 任何人都不能一口吃成胖子，有多少资源干多少事情，企业千万不要把步子迈得太大，什么都想做，最后什么都做不成。
  
  

正因为有过多次创业经历，于老师对企业管理以及老板与HR的关系，有更透彻的理解。很多HR在听完于老师的课后，深深感觉颠覆认知，有种涅槃重生的感觉。

* }/ S9 @$ H5 q% ]! d' d) x% e8 b" F

接下来，我们将从“提出百万年薪的初衷”、“普通HR和高阶HR的区别”和“HR到底要不要懂业务”，为大家阐述本次专访内容。

1 C/ A5 G5 h) ]& c  L7 V- B

以下是专访正文：

1 X# E# a/ N2 H3 J# h

01

- d# ~! X& _8 E) A

提出百万年薪的初衷

* Q" \: U7 @5 R# h: B

HR的工资低，一直是行业内的隐秘热点，内行人都心照不宣。

人力资源部门跟企业核心部门相比，薪资水平差了好几个档次，在企业价值体现上，排名更是靠后。

更令人心痛的是，涨薪慢、涨幅小成为HR心中的痛。究其原因，在于缺乏信心和正确的自我认知。

3 V8 v1 k1 v+ M  q# Q2 J

5年以内经验的HR，每天都在忙基础性工作，没有树立职业目标。有些HR专业能力很强，但就是涨不了薪，因为她不敢跟老板提这个事。

! R+ Q( S6 v+ ?. `+ j1 t" W0 z5 w

我们做得最多的就是，培养HR的老板思维，同时给予更多的激励，让她们敢于向老板提涨薪。

02

四种HR类型的特点

我将HR的类型细分为四大类：事务型HR、职能型HR、战略型HR和老板型HR，下面我来讲讲他们之间的区别。

▍事务型HR，是很多的人的状态

( D8 q& ^% X8 Z; V

除了做些人力资源基础性工作外，还有就是“日常背锅”。

“我的工资怎么算错啦？”

“忘记打卡，不能算我迟到。”

“年假不批，我跟你没完！”

……

甚至有时候，跟行政部门的工作，没有完全划分开。工作完成的好坏，也没有明确的标准，更别说过度追求流程化，导致效率低下。

部门的应用模式，仍然按照”社会化流水线分工”的方式，为企业整体运营做支撑。

" U  S8 v! [, L  Y$ P

其实，这是中国大多数民营企业人力资源部门的“普遍现象”。

▍职能型HR，相对来说更专业些

" d( J/ Q& m  X" L7 ?. H

职能型HR理论基础扎实，同时具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。

" Q% X5 M6 P& l9 w

相比于事务型HR，他们专攻各自负责的模块，比如招聘、培训、薪酬福利等等。基本上是以发挥人力资源管理的自身专业技能，开展部门日常工作，对公司的长久持续发展负责。

! c" x% ^* g1 K4 o/ A

在中国大多数民营企业中，事务型HR和职能型HR的工作是交叉的，没有那么多的人力，来支撑HR只做职能型的工作。

▍战略型HR，为公司战略目标服务

战略型HR，更像是企业内部的咨询师，他们通过新视角来审视HR与企业、员工三者之间的关系。

他们更倾向于，如何让企业获取战略竞争人才优势，如何最大限度保持团队生产力，如何调动全体员的积极性等等。

举个例子，如果公司今年业绩目标是1个亿，需要抢占什么市场，战略型HR能够立刻洞察公司的战略，把它转化为人力资源的打法，支持公司的战略。

9 m8 E1 j3 U8 s3 q& U3 A

此外，他们还能通过自己在人力资源上的专业技能，帮助公司做战略决策以及落地实施。

: `  ^, K+ z+ Z& n8 i* q( F

比如说，公司要进军某业务板块，战略型HR能迅速做好人才盘点，从人力资源方面为公司战略决策给予建议。

# s+ `! Y+ K, C# h# a" v4 d

成为战略型HR，除了要精通专业、懂业务、有战略思维，更要懂人性。

我最近在研究阿里巴巴，发现他们最强大的不是技术，也不是销售技巧，而是企业文化。

他们的员工，敢于在什么都没有支持的情况下，一个人去新的城市开拓市场，经常被工厂的看门狗追得跑。在非典的时候，阿里巴巴所有员工都在家办公，业绩不降反而增长，这就是企业文化的魅力。

然而，要想搞好企业文化，就必须懂人性，研究人的心理。

% R2 R- ?. B2 h9 J

▍老板型HR，最大的优势是心态和态度

, e9 G* T; `! B5 [

前三类HR都是职业经理人的心态，老板型HR是以老板心态在工作，能够站在老板的立场看问题。

这类HR的典型代表，就是阿里巴巴的彭蕾。

当马云要拿下淘宝创始人孙彤宇的时候，彭蕾作为其妻子，事先知道这个消息，并没有告诉他。

这不仅是职业操守，更是老板型HR会永远站在老板这边。

& j# Z( n2 y; d$ A! K* `2 m

刚开始，可能老板型HR的专业能力并不是很强，但是她能跟老板保持同频，愿意更加理解老板，愿意付出更多，愿意承担更多的责任。

- s/ w" w* L2 g

当人承担责任越多的时候，能力也会被责任“撑强”，无论是老板还是HR，都是如此。

% s6 H) D5 n, z. k

心态不是能力，但能影响最终的产出。

) [0 x( S5 ?% v4 m! ?

03

影响HR成长的思维模式

7 a/ J  S. v1 x- R. V* y/ ^3 N

▍利己思维和利他思维的差别

5 ^  G: b. b8 S2 v% J

在中国很多民营企业中，能力从来不是评估能否走进核心层的唯一标准。

在老板眼里，态度比能力更重要。如果你比老板都热爱这家公司，老板真的愿意把公司交给你去做。

( l! O$ V" ?1 ^/ r0 |

这里就遇到一个问题，老板和HR到底谁先付出？

( k8 r' ^  }+ l9 b8 C0 O

我们都喜欢别人先付出，再给予回报。这种模式，很容易让我们陷入被动状态，因为别人不一定先付出。

最聪明的做法是先付出，老板看到后终有一天会给予你回报。

从社会心理学来看，一个人是不愿意欠别人东西的，回报只是时间长短的问题。

这就是利己思维向利他思维转变的过程。

▍管理思维与经营思维的差别

" {, [; ]/ C$ D

人力资源管理思维跟老板强调的经营思维是不一样的。

管理思维强调秩序，HR到一家企业最喜欢完善制度和流程，希望整个企业能够按部就班的运营。

你会发现，几乎所有的创业公司都是乱套的，但老板不会在乎乱不乱的问题，他只在乎公司有没有好的结果，这就是经营思维。

很多时候，HR就会对公司的发展形势产生误判，她觉得公司太乱就跳到下一家公司。

结果，可能这家公司乱了10多年还没有倒闭，因为她没有抓住企业经营的核心，只要有现金流在，公司就倒不了。

举个例子：

- d9 ?6 p+ o/ P  E# n

2011年到2015年，京东的营业收入从人民币约211亿增加到超过1800亿，增加了超过7.5倍。2015年营收1800亿，亏损94亿，假定京东每年亏100亿，这1800亿要18年才能亏完。

" K7 ?5 z' B$ k: l$ ^

所以，京东每年亏损几十亿，亏损12年还不倒闭，就是因为有强大的现金流。

* l4 t: O3 U7 @0 a1 I3 m

当然，这个乱是要有底线的，那就是企业内部管理乱，不能影响到客户体验价值。客户看的就是最后的产品和服务结果，这也是老板想到的东西。

总结就是，HR聊的是秩序，老板要的是结果。

04

HR要懂业务逻辑

事实证明，很多从业务线转来的HR，相比没有业务经验的HR，做得更好。

我们要清楚，业务能力和业务思维的区别。懂业务和会做业务是两码事，HR需要懂业务，而不是做业务。

业务思维逻辑的核心，要清楚公司的商业模式以及市场环境、客户需求等。明白业务部门每天在做什么，业务团队需要怎样的支持，找到问题关键点，从人力资源的角度去发力解决。

0 t1 }+ `6 Q; j

举个例子，某公司销售团队业绩不好，如何从中找到问题原因。

0 B3 ?7 H' |* u; x5 A6 B; Q

如果是拜访量不足，那我们继续思考，为什么拜访量不足？

有以下几个原因：

7 h- f$ Y+ l% ^/ d* x

1、 邀约客户量不足；

2、 拜访话术有问题；

3、 销售伙伴动力不足；

4、 激励政策有问题。

  T( V0 r! E% P  J

后来，我们发现该公司只考核业绩，对于拜访客户量没有考核，这样大家就觉得拜访客户量无所谓了。

没有持续稳定的拜访量，销售业绩就容易波动，这就是问题的关键点。

所以，懂业务的HR必须深入销售团队，知道销售流程是怎样的，知道在哪个节点出现问题，能否用人力资源的方式去解决。

& I* q. w: t/ f

再举个例子，如何解决公司研发团队交付延期问题。

' Z) ?/ I8 W% E# c9 z( J& Z1 @$ `' a

我们就思考，这个延期的原因是什么？

第一个，研发需求提的不及时，跟其他需求撞排期了。

第二个，需求提的及时，但是经常变，中间反复返工耗费时间；

第三个，关键岗位上的人员流失频繁，可能是压力太大。

/ T- t" u  ~; [

前两个都很好解决，对于HR来说如果把关键岗位上的人员稳定住了，这个问题大体上就能就能解决。

- v# w7 E6 f. n; c0 C- u5 a

如果HR不懂研发流程，那么很难找到问题的关键点，这就是懂业务HR的优势。

7 r7 D) z8 [' J0 b# y

所以，不要求HR有业务能力，而是要求具备业务逻辑思维。HR需要从人的角度，帮助业务部门找到业务提升的关键点，以及如何去解决。

$ e: \# g$ }3 ~! G0 }- C1 _( v' P" }

4 n( S9 ~; D6 @/ Y

pkdgreat

很有启发，感谢分享了，，