从京东5天两大高管离职及腾讯中层干部裁撤看干部管理问题

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3月19日，京东集团宣布首席法务官隆雨既首席技术官张晨后宣布辞职，并宣布2019年将末位淘汰10%高管，刘总之所以敢公布这样严苛的淘汰机制，想必在中层干部培养方面也应该有所准备。继京东之后，腾讯也要对内部管理层动刀，腾讯宣布要裁撤10%的中层干部。可见在干部管理问题上，无论是多么大的企业，都会遇到选用育留方面的各种各样的问题，如：如何提高干部的领导力？如何提升干部在团队管理过程中对下属的考察、评价和培养能力？如何提升干部以及干部后备队的职业操守、个人道德素养？以及如何维护干部队伍的稳定性、提升其团队作业能力？

+ I$ U! ]4 r& A! x1 ~$ U' k我们常年跟踪优秀企业的干部管理的做法与经验，总结出华为干部管理发展脉络的三大特征，值得其他企业借鉴与思考：

( U  e& G3 p+ h+ j) h: A. J; x; G特征一：华为不断强化干部管理，将人力资源管理活动分设成人力资源管理与干部管理两个主要职能，加强了两个方面的建设。
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2018年7月份，华为任正非在指导人力资源工作中，专门强调：华为现在的人力资源过于权利中心化，容易出现“指鹿为马”的现象。因此，未来华为的人力资源体系包括人力资源体系和干部体系两个系统。具体方式为：“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。”

3 E8 L  r/ Z* T  N特征二：华为公司的干部管理突出管理机制的作用，分别是用人机制，评价机制，激励机制与竞争淘汰机制。

华为公司在多年实践中，总结出比较务实的管理哲学：有以任职资格为核心的用人制度，有以业绩为导向的绩效考核制度，有期权股权、分红权的激励机制，以及配套的定期轮岗的竞争淘汰及培养制度等。正是这些组合拳促使华为公司的人才不断涌现，自发成长。
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+ y4 H! h% ^% F0 N任正非也说过：“坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使我们的力量生生不息。坚持正确的干部管理与制衡机制，使我们的事业长盛不衰。”

特征三：用人大胆，舍得给权，“让听得见炮火的人指挥”。

7 x% D1 w% x% p, c' b  N“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为管理文化的精髓。任正非在一次销服体系奋斗颁奖大会上呼唤：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！“让听得见炮声的人来指挥战斗！”其做法的实质是组织决策权的下沉问题，其核心是授权基层干部，形成“基层团队铁三角”的工作模式。
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几年下来，很多现今快速成长起来的华为干部，很多都是在当初所设定的“授权基层”策略下成长起来的。

由此可见，成功企业在干部管理方面做出的努力以及干部对组织的重要性。而干部管理同样要不断创新，适应环境与人群的变化。我们最近在为很多企业提供人才管理咨询与服务的过程中，经常被咨询的两个问题，分享给大家：
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第一个问题：在未来企业从重视硬件资源投入向重视人才培养的转化过程中，干部管理的差异和调整方向在哪里？

& m5 R5 F% l6 t2 s4 C4 ?3 o: w第二个问题：新人（后备）人才不断上岗成长，如何实现人才的系统性培养，打造不断涌现人才的培养机制？

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) ?) A1 g9 M) O5 F( y) a0 H第一个问题：在未来企业从重视硬件资源投入向重视人才培养的转化过程中，干部管理的差异和调整方向在哪里？

在人群需求多元化、新型工作关系逐渐形成的新时代，固守着传统的管控模式，会让员工流失的更快。改善管理风格，让员工更愿意留在企业，是管理者的新课题。面对新新人群，干部管理的工作方向也要有所调整。

基于管理对象的变化，传统的“指令式”，“无原则的服从”的下命令为主的管理方式要转变为以“沟通、激励、辅导”为主的管理方式，从对员工严格监督检查的管控管理模式转化到为员工赋能、充分调动员工的积极性、发挥员工的创造力的模式。
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管理干部如何做到从管控型到赋能沟通型转化呢？我们通过调研“大量年轻员工愿意跟随的领导特点”，总结发现：具有“亲和力强+高技术专长”特点的管理者，是年轻人普遍最希望跟随的领导。因此管理干部要成为具有一定专业能力的复合型人才。即一专多能、且有“人情味”的领导。
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哈利·哈洛，原名哈利·伊斯雷尔，1958年当选为美国心理学会主席，他做了著名的依恋试验。在试验中，他将一个幼崽小猴和妈妈分开，并分别制作了“木制母猴”、“铁丝母猴”。木制母猴包裹着温暖的棉花，铁质母猴身上带刺，但有奶瓶可以喝到奶。科学家想看看，饥饿需求对猴子有多大的影响。然而，经过试验，科学家最终发现猴子只有15%的时间待在能吃到奶的铁丝母猴身边，其余时间都待在温暖的木制母猴身边。
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这说明“关心、情感的关注”对留住人才是多么重要，因此作为新时代的领导人，要学会如何关心年轻人，当然也需要从克制自己开始，从不够尊重年轻人、乱发脾气开始改变，让自己变得更有人情味。这样才能让更多的年轻人愿意为你的组织付出，真心留在组织里贡献自己的价值。
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第二个问题：新人（后备）人才不断上岗成长，如何实现人才的系统性培养，打造不断涌现人才的培养机制？

/ \  ~1 f% ]* U  D) P3 ]针对这一点，我们总结了三点经验。
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经验一：从谁值得培养方面入手，需要建立系统化的干部选拔机制，确保培养正确的人才。不是所有的人才，都能成为优秀管理干部的。因此需要明确优秀人才的胜任素质标准以及建立配套科学选拔系统，确保让有潜质的人才可以脱颖而出。

我们曾经在咨询项目中，接触过一家处于从初创期向成长期过渡的民营企业。伴随着整体行业发展所带来的企业业务快速发展，很多干部被火速提拔，匆忙上阵；

1 V. U1 d$ p7 y同时人力资源部天天忙于招人，不断从其他企业挖人。但却没有统一的用人标准，也没有设置考核及胜任条件，导致了各部门各自为政、管理随意性极强。

有的采取哥们团伙式风格管理，有的采取家族式管理，有的采取俱乐部式的管理，甚至有的部门领导一年之中，换了多种管理模式与重点，一会是法家文化，一会强调无为而治，不一而足。以至于投资者来考察期间，给出了“乌合之众”的评价，并因此放弃了难得的重大投资意向。
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$ y' }( y% j  k这个时候，该企业老板才意识到必须要对管理干部进行职业化培训了，但是应该建立什么要求与标准呢？怎样培养干部达到胜任要求呢？在此背景下，该单位领导请我们帮助其建立针对干部的任职资格体系，来挑选及培养符合企业发展职业化要求的干部。

我们的顾问团队分析该企业的特点，提出干部的任职资格的六项核心纬度：1）职业角色与定位规范化；2）职业技能与提升方向；3）不同情境下的职业行为合格标准行为量表；4）职业素质与职业价值观要求；5）管理责任与要求；6)知识结构与资历条件等方面，通过对素质模型建设为该企业干部提升明确了方向，也帮助管理者自身学习与提升明确了努力方向。
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实践表明：在素质模型引入、评价、提升参考依据的实践活动的牵引下，干部会自动自发的修正自己的不职业行为，提升干部的胜任能力，增加了管理素质以及竞争力。
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- T5 m) v. n% s/ W8 S据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美众多企业，凡事引入素质模型或者任职资格的企业，平均有68.2%的中层管理者在教育培训方面得到雇主的实质性支持，包括课程有标准的学习方向，节省了学习无效投入，到了90年代中期，美国企业界每年的培训费用是450亿美元，其中1/4以上用于经过选拔的优秀中层管理者或者后备管理人才身上的，因为这些企业家发现：培训具备潜质的干部比培训费用投入本身更重要。

) p! K) ~; ~6 @) R  }3 l在人才测评工具方面，仅仅用科学选拔工具无法确保选拔100%的准确性，因此需要建立配套的试错机制，即无论谁上岗，均需要实践考察，经过考察其基本能力与业绩后，方可以任用。同时，一定坚持定期轮岗制度，避免出现人员懈怠的局面。

, o3 B7 @# `5 H# _( V经验二：关于干部学习提高的方法：一方面，从管理干部个人能力提高角度，提高的方向要从“单一的鼓励专业与业绩导向”向“优秀领导力角色与行为导向”转变，干部要学会沟通、赋能（授权），激励与评价等管理活动，以及如何认错等，有利于留住与激发新生代人才。另一方面，从组织角度，建立一个学习型组织，让人才能够自动自发成长与发展，如企业大学的建设。
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从管理干部个人能力提高的角度，管理干部要提高自身对于人才激励技巧与心理辅导技巧的掌握。人才激励技巧即调动员工积极性的方法，管理干部需要由过去的结果型激励向全过程管理活动激励转化。

5 w: x. ~4 A/ w0 G心理辅导技巧是在员工受到情绪影响时，帮助员工进行情绪管理的方法，要求管理干部要从传统的自我情绪控制逐渐向心理辅导转化。例如：谷歌人力资源部门副总裁格斯洛·博克（Laszlo Bock）通过绩效评估、调查反馈和提名最佳管理者等多种数据，并结合大数据采集分析挖掘等功能，发现了管理者8个能力素养，排在前三名的分别是：成为教练，适度授权及关注下属的成功与幸福。由此可见，管理干部要将自己定位为员工的教练，对员工进行激励、辅导，帮助员工获得成功与幸福。
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从组织角度，建立企业大学或者终身学习的机制，促进人才按序发展，让个人的能力提高与组织核心竞争能力提高相一致，实现双赢。
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其次，企业也需要为管理干部提供一定的实践机会，使管理干部有机会将所学内容，不断通过刻意练习的方式逐渐掌握与熟练运用，改善管理行为。有条件的企业可以考虑建立干部大学，如党办学校，党校、团校的方式，达到自动自发纠错、自动自发出人才的效果。
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通过有效的培训、实践等活动，使管理干部能够从职业意识、职业技能、职业经验三维度进行全面提升，以适应新时代的干部提升的新要求。

经验三：建立配套的组织保障措施，让人才在组织工作中成长起来。一方面，定期调配人才，建立轮岗机制，实现人才复合成长。另一方面，建立配套的成长中的考评机制，引入价值考核，“考增量不考存量”，实现个人内在成长需要与外在促进成长机制的一致性。

经过我们长期跟踪研究发现，如果重要岗位只有一个人的时候，往往这个人很忙，要求也高，组织绩效更多依赖于这个人的能力与影响力，后备提拔的人员由于缺乏台阶支撑，难以培养出来。企业会认为这个关键岗位的人才难以替代，但同时组织风险却在不断加大。

因此在组织模式设定方面，我们推荐引入：关键岗位配置助手、配置值班经理的模式，例如：麦当劳、肯德基，会为店长配置值班经理多人，每人工作一段时间，轮岗工作。后备管理者长期在这样的模式下获得训练培养，人才培养的速度远远大于让一个人成长与发展的模式，组织也会更安全，不会因为个别人才的离开而损失巨大。

其次，为了避免后备干部与原岗位干部在工作中互相搭顺车的局面，我们经过多年的研究跟踪，建议企业可以从以下几个方面入手：
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首先，明确责任到具体人，明确量化任务分解到人。中国老话：一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，所以解决问题的方法就是：一个人一口缸，自己打水自己吃，才能让其搭顺车的心态降到最低。
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! y* d, s1 V: N其次，建立科学的评估指标体系，采用“评价增量价值”的模式，即以历史业绩为基础，由增量出现是干部能够胜任管理责任的关键。通过增量评价，反映管理者在组织中的价值。华为也在部分岗位引入了这样的评价模型，任正非说：小草再怎么浇水也长不成参天大树，人选错了，企业就做不起来，如果价值评价错了，企业就做不大。他们也是不断推行：增量绩效管理。华为以“减人、增效、加薪”的增量绩效管理理念为核心，实现了即使员工下降50%，人均劳动力增长80%，销售收入增长20%的业绩。

第三，建立科学的“人事分开的评估系统”，让被评估的人员和干部觉得公平公正。
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1 {- A* D, s8 @3 b我们在日常管理工作中，经常有的人工作业绩结果很好，但是工作懈怠拖拉，有的人工作比较努力，但是业绩暂时体现的不明显。这种状况该如何评价？这种状况，无论怎样打分，对方都难以接受，所以华恒智信研究出了“人事分开的评估系统”，即对人、对事分开评价的模式。

对事评价，主要指衡量部门业绩增量情况的评价。对人评价，主要指的被评价者在日常工作中的态度与职业行为遵守情况，也可以包含学习情况、文化认同情况等。通过这两种评价方法，实现被评价者能够理性看待自己的真实表现，为改进自己的行为，适应组织的需要奠定基础。

" C) ^. ^/ S( o! A5 q. w& e总之：新时代下企业竞争愈发激烈，对干部的要求也越来越高，在对逐渐趋于年轻化的管理干部进行管理与激励过程中，始终抓住“人心、人情”， 才能留住人，在这个基础上，需要加强培训，让干部能力提高，进而绩效改善，最终实现组织业绩提升。

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