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绩效管理方案

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电梯直达

楼主

发表于 2019-3-22 11:31:31 |只看该作者 |倒序浏览

怎样解决企业离职率高招工难？怎样真正解决员工执行力差人心散？怎样根本解决产品的产量、销量、成本、交期、安全等问题？作为老板发脾气、着急、拍桌子踹地没有用，只有搭建企业全方位的层级化考核与薪酬激励机制，以职责为依据，以目标为导向，通过比学赶帮超激活全员的工作热情，并以核心层岗位股、中高层绩效管理、基层员工过程考核加以约束，才能在市场竞争中成功突围！

《层级化考核与薪酬设计》

——让员工由“为老板干”变成“为自己干”

员工给自己干活最快乐。生产队的社员、国营工厂里的工人，往往越干越不快乐。给别人干，稍有不顺，往往牢骚满腹；给自己干，即使赔了，也是有悔无怨。一些人在大集体中干活的时候，琢磨的是怎么样多拿一点，少累一点。当他们为自己干的时候，就变成了另一种样子。

从历史规律看，“虎毒不食子”都不起作用：为了垂帘听政，可以杀儿；为了夺位，可以弑父；为了钱财兄弟反目成仇。在权力和利益面前，有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以，老板最放心的就是让员工“为自己干”。

从人性角度看，“为自己干”这个核心问题不解决，其它管理方法都是隔靴搔痒、苍白无力、短时、短效，不会让我们的企业基业长青、长治久安。因为为别人干，要解决“双因素”问题：既要解决态度问题，又要解决能力问题。“为自己干”只需解决“单因素”问题，态度问题自动解决，只剩能力问题。

那么怎样才能让员工变成“为自己干”？只有织成层级化考核的天罗地网。因为员工从不喜欢你让他干什么，他就干什么，而是喜欢你监督他、考核他，但是如果考核改变不了员工，那么员工就会改变企业！如果考核流于形式，那么考核就会毁了企业，所以诸多老板和高管的无奈便是“不考核是等死、考核是找死”，核心原因是以下两点：

原因1：考核方法单一、不完善

很多企业的考核方法还停留在“原始社会”，如简单的“计件工资制”和“销售提成制”等，这些简单考核方法单一、不完善，根本就满足不了现代企业管理的需求，它会让企业产生大量管理上的漏洞和盲点。更严重的问题是这些简单的考核方法只对基层员工有点效，对中、高层管理者的作用几乎微乎其微。最后会造成上梁不正，下梁歪；下梁不正，企业倒下来的后果。

所以企业仅有一种考核方法不可能解决管理中的所有问题。真正的管理是织成一套考核的天罗地网，把考核的每一个“点”抻成“线”，把“线”织成“网”，从而形成解决企业“问题”的天罗地网，把企业存在的“问题”一网打尽。

原因2：考核流于形式、不科学

部分企业虽然考核貌似自成体系，但由于指标不科学、检查不严肃、薪酬不合理致使考核流于形式。有的企业的中、高层管理者给员工打分全部是满分；也有的员工给同事打分全部是满分或全部是零分等等。由于考核的不科学、不公正，致使公司出现了大量的拉山头、搞宗派的小团伙，把企业搞得乌烟瘴气，老板不得安宁，完全失去了考核的意义。

那么究竟如何搭建企业科学完善的考核体系和薪酬机制呢？

解决方案：

一、日考核——《日工作计划落地卡》

管理企业，老板必须提纲挈领、纲举目张，这个“纲”就是“日考核”:

日考核的基础是顶层设计，建立以文化思想总监、业务总监、财务及准总监、审计反腐总监、人资开发总监为领导班子的管理团队，然后用日考核抓实五大总监的工作，便可牵一发而动全身，解决企业所有业务问题；日考核是企业的早朝，是老板最大的正业，如果不上朝，企业的问题就会在无监督的缝隙中逐渐滋生、繁衍、蔓延、爆发，因此日考核又是管理者最核心的杀毒软件，通过日考核将企业的“毒思想”、“毒行为”扫描删除；日考核落地方针:事事有计划，计划有标准，标准有三量，三量有检查，检查有结果，结果有考核，考核透明化，比学赶帮超。

日考核落地工具：《日工作计划落地卡》，员工把工作的各个环节做成计划，镶嵌在落地卡里，形成一日工作流程，每天考核产量、质量、成本、费用等核心职责，通过晨会实现“一日一分析、一天一改进”。每个人计划完成结果纳入软件进行排名并与工资直接挂钩，通过薪酬矫正员工的思维和行为，每天进步一点点，实现全员自主管理。

二、月考核——《月度沟通培训考核述职表》

管理管理者，老板只需顺瓜摸藤、扫描杀毒，查杀系统就是“月考核”：

月考核核心是检查、沟通、培训、考核，检查考核结果、沟通培训过程。管理职责、业务职责并行，对管理者栽植阳光、抠除黑暗，为下月工作指明方向，动力从“心”开始；月考核是按照《机制要素表》对管理者业务指标进行梳理并考核，让管理者的计划”言出必行“，杜绝”月月定计划、月月完不成计划“。通过《月度沟通培训考核述职表》对工作进行体检、洗澡，究出原因、给出方向、找出方法；月考核查杀目录:以身作则、培养接班人、工作热情、沟通培训、智（智能生谋）、信（信则奖罚）、仁（仁能附众）、勇（勇则果敢）、严（严能生威）。

月考核落地工具：《月度沟通培训考核述职表》，管理者陈述自己上月工作完成情况，清除管理者各种“思想灰尘”，打造企业内部高效团结！对管理者身上好的表现要拍拍肩膀、竖竖拇指、给鼓励、给奖励，帮助管理者实现价值和品行升华。更为重要的是，对管理者身上出现的苗头性、倾向性的问题，要及时“咬咬”耳朵、扯扯袖子，早提醒、早纠正。让管理者的思想“裸奔”出来，自动“谋杀”自己的缺点，让每个管理思想风清气正，业务熟练精通。

三、季考核——《科举、晋级、晋职》

选拔人才，企业只需搭建“赛马不相马”机制，“赛马”就是“季考核”：

企业缺少人才是常态、“空降兵”和“猎头”皆是下策，由于水土不服、血液不通，根本无法产生化学反应，最终把企业搞得“体无完肤”。只有通过季考核才能解决现状，因为季考核的目的是体现员工的人生价值，让员工在企业里有金榜题名的愿景、晋级晋职的机会，它是员工的仕途，是留人、选人、育人的核心！激发企业内部竞争的狼性，从而提高外部竞争力！但技术和管理水平的高低只能通过晋级、晋职才能体现出来。也只有如此才能体现出管理者和员工的人生价值。激发员工学技术、钻研技术、管理者学管理、钻研管理的积极性。

季考核落地工具：《科举、晋级、晋职》，通过“三试九级”搭建企业内部人才梯队，发展人才战略，开拓技术创新，季考核的核心是“非升即降”，体现出员工技术水平越高晋级工资就越高；技术水平越低晋级工资就越低的“动态”工资制。每个岗位都是能者上、庸者下，让每位管理者都有危机意识，只有通过“赛马”让员工疯狂学习技术、管理者用心钻研管理，打造员工职业生涯通途，人人向上，彻底告别企业多年不变的“相马不赛马”机制，快速培养优秀管理者和技术人才，团队建设瞬时步入快车轨！企业再无懒散成风之状，难寻滥竽充数之徒！

四、年考核——《岗位股》与四个合同

管理核心层，老板必须将“人情”让步“法制”，这个“法制”就是“年考核”。

企业没有老臣、功臣、重臣就没有企业的现在，但是如果不对这些老臣、功臣、重臣的进一步激励就没有企业的未来。因为他们承担企业历史重任，掌控着企业的核心技术，要想让他们和企业成为利益共同体、生命共同体就必须给他们戴上“金手铐”——岗位股，因岗设股，让核心骨干和技术人员再立新功，同时还能防止人走技亡！避免因为留不住核心层导致战略制定无参谋，战术执行无干将。

年考核落地工具：《岗位股合同》和四个合同，通过《岗位股合同》让核心层加强动力，敢打敢拼敢连续作战，人不卸甲马不卸鞍，争做36524铁血斗士。通过四个合同：《竞业限制合同》、《保密合同》、《培训合同》、《劳动合同》让管理层职业生涯定型化、忠诚化。而不是“暗箱操作发红包”，老板“掩耳盗铃”，高管“毫不领情”！

五、薪酬体系设计——《薪酬管理手册》

薪酬结构是企业管理刀尖上的刀尖，同时也是企业考核体系运转的“第一颗纽扣”，薪酬结构的科学程度、优化程度是企业考核体系是否奏效和高效的一面镜子，一着不慎将满盘皆输！基本工资是2000元？是3000元？这是一个天大的错误，基本工资不细化，就意味着大锅饭，意味着干好干坏不重要，出勤就会有工资，企业就是行小善，犯大错。

薪酬体系落地工具：《薪酬管理手册》，五种基本工资、两种考核工资、两种功过收入与日月季年四种考核相挂钩，和员工的工作过程和结果一一对应，老板的思维和行为是由市场校正的，但是员工的思维和行为必须由薪酬矫正，薪酬设计的原理是多劳多得、少劳少得、公平、公正、公开，只有用薪酬才能撬动全员的积极性，提高全员的敏感度，企业管理才能实现“千斤重担万人挑，人人头上有目标”。

六、比学赶帮超——把“工作”变成“娱乐”。

“温水煮青蛙”是企业不可逃避的课题，因为物价对人的物质要求越来越高、员工对涨薪的呼声也越来越高，所以工资只会越长越高，温水越来越舒服，而比学赶帮超成了唯一的救命稻草。工资提高必须伴随业绩的提高，必须伴随着全员的比学赶帮超。

灵活驾驭比学赶帮超是一个优秀管理者最基本的要求，因为它既是管理者打造团队氛围、促进团队建设的润滑剂，又是团队成员积极向上、不断创新、勇争第一的利器。“比学赶帮超”重在让员工将工作视为“娱乐”，的工作氛围及心理状态下进行工作，从而调动每个人的工作状态，激发每个人的潜在能力及智慧。

七、经线垂直检查系统——网格化管理

企业没有检查考核解决不了的问题，一旦出现“顽疾”,要么是没有检查考核，要么是检查考核流于形式！有的管理者“越俎代庖”，手伸的太长；有的管理者独善其身，袖手旁观。习近平总书记增强检查体系，增设“中央巡视组”，在全国范围内“打老虎”、“拍苍蝇”，盯人、盯事、盯重点问题，大刀阔斧，将检查监督工作做到了历史上的顶峰，这启示我们，调动全员之力参与考核，必须依靠体系，把检查体系的网格编织得越来越浓密，漏网之鱼才会越来越少。每条“经线”对应一条垂直检查路径，企业就清晰了，检查就“透明”了，问题就解决了，任何管理目标都会成为必然，任何战略都会实现。

信任不能代替监督，自查不能代替检查。平行之间的检查系统和垂直之间的监督系统形成管理的网络化。网格化就是系统化，就是高效化，就是智能化，他是考核的保障系统，并让层级化考核模式简单、便捷、高效。

这是被国际管理界誉为“号准”中国中小企业脉搏的薪酬考核模式——因为她能够凝聚中国员工独特的优点，并让员工愉快的“谋杀”自己的缺点。如果你是员工，只要你持续的按照这套机制激励和约束自己，优点便会充分的发挥，缺点却立即被你自己“谋杀”，想不成功都很难；如果你是老板，只要你持续的使用这套机制激励和约束每一员工，员工的积极性会像“井喷”一样，瞬时让企业的管理变得简单、清晰、高效，想不赚钱都太难了！

《层级化考核与薪酬设计》提纲

第一天

第一部分层级化考核系统。

1.1 如何搭建企业的三大模式、六大系统？

1.2 什么是层级化考核体系？层级化考核体系的作用？

1.3 层级化考核的组成部分？

1.4 层级化考核落地的操作步骤及工具？

1.5 如何将考核模式变压成符合“人性”、易操作、易落地的操作步骤和工具？

第二部分 薪酬管理体系。

2.1 如何设计企业的薪酬体系？

2.2 薪酬体系由几部分组成？每一部分的作用？他们之间的关系是什么？

2.3 五种基本工资构成及操作步骤？