领导们，你们错了！

柏明顿管理经营

我们经常说人力资源应当是一家企业中最强大的组成部分。那么，为什么在现实中人力资源对企业发展造成的影响反而经常是负面的呢？

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3 Z8 F# J# v+ n8 X' [- h! L* I那是因为人力资源常常会走向两个极端，要么被搞成了尔虞我诈的角斗场，要么变成了不被企业领导重视的纯摆设。我们在过去的5年里走访了大量的企业，如果说我们在走访过程中有所收获的话，那就是我们认为人力资源很少能够发挥出它应用的作用。
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2 B# w* B& a' N1 h: A5 B更加令人无语的是，大多数企业领导人并不想改变那种状况。
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( b1 D" x2 M: ~) `- K5 D实际上，人力资源应该是每一家企业的关键部门。还有什么比谁被升迁和谁被扫地出门等人事变动更重要的呢？商场如赛场，与所有的比赛一样，能够让最佳的人才各展所长并且彼此合作的团队才能在比赛中获胜，就是这么简单。


% o' z8 ?% [2 }6 k( S$ i7 i但是你可能永远也不知道这一点，因为现在的企业都是首席财务官掌握大权，而人力资源主管退居幕后的状况。这是毫无意义的。比如，如果你是波士顿红袜队的老板，你会跟球队会计到处闲逛还是跟队员人事主管打成一片？
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4 `$ J  L! O. Q# ~! ~9 e/ a6 R6 t0 K确实，会计可以告诉你球队的财务状况。但是只有队员人事主管才知道如何才能赢得比赛，每一名队员各有什么优势，以及到哪里才能找到合适的人才去填补人才缺口。

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几年前我们前往墨西哥城参加一项与人力资源有关的会议，与会的有5000多名人力资源专家，我们在大会上提出一个问题：“你们中有多少人曾经在人力资源主管与首席财务官地位同等重要的企业工作过？”经过了一段可怕的沉寂后，只有不到50个人举起了手。


从那时开始，我们就一直在研究为什么人力资源会被边缘化到如此严重的程度。正如上文所述，现在至少有两种极端的恶劣行为。


# F! {0 F. l7 r2 L如果人力资源主管掌管了员工们的升迁大权的话，就可能会出现前一种极端情况。在那种情况下，人力资源部门其实有着极大的权力，但是对于一家企业来说反而是有害的，因为那通常会导致最佳人才不堪宫斗而黯然离去。


另一种极端现象同样也很普遍。在第二种极端情况下，人力资源部门完全发挥不了积极的作用，只能干一些鸡毛蒜皮的小事比如组织野餐会，发布一些不咸不淡的新闻稿，死抠各项规章制度而把所有人逼疯等等。这主要是因为他们没有什么权力，他们必须和企业领导配合，一个唱红脸，一个唱白脸。
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5 A1 O, I; W9 l3 y6 T: g3 ?. ^- z8 R那么，领导人还如何解决这个问题呢？首先要从任命人力资源部门的主管着手。人力资源部门的主管绝不能拥有过大的权力，而应该是企业领导人绝佳的同盟者，他们必须是德高望重的人。实际上，人力资源部门内部也应该有明确的分工：必须有人做牧师的工作，听取员工们的心声和抱怨但事后绝不能打击报复；同时还必须有人做父母的工作，爱护和帮助员工。
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这种“牧师加父母”的分工模式可以在人力资源部门内建立起来，但是通常他们会在职业生涯中经营着一些什么，比如一家工厂或是一个部门。他们会了解具体的业务，包括内部经营模式、发展的历史、面临的各种压力和人们思想中隐藏的阶层观念等等。他们以刚正不阿而著称，凭借着他们的洞察力和廉洁正直，他们赢得了企业所有人的信任。


但是人力资源部门的“牧师”们和“父母”们并不仅仅能够让员工们感觉温暖。他们还可以通过一个严格的评估系统来提高公司的经营效率，那个评估系统可以让每一个员工都知道自己的位置，他们还可以象萨班斯法案合规性官员那样去严格地监控那个系统。

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) H* F# G' `$ e& a企业领导还必须确定人力资源部门能够发挥出两个其他的重要作用。它应该能够建立起有效的机制，比如资金、认可和培训等，以激励和挽留人才。它还应该能够迫使企业去面对和处理最紧张的关系，比如参加了各种工会的员工和经常捣蛋的员工等等。
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现在，想想你的人力资源部门对企业造成的负面影响，这种高强度的人力资源活动可能听起来象白日梦一样不可信。但是由于大多数企业领导人宣称人才是企业最重要的资产，这不应该只是白日梦。


: g' E! w- S- e企业领导人应该言出必行，让人力资源部门去做他们应该做的事：将员工管理提高到与财务管理同等重要的地位上去。毕竟人才是比赛获胜的关键，还有什么比人才更重要呢？
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