[原创] IT部门绩效考核(案例分析)

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[B] 案例:[/B]　 [B]刚进五月，北京的气温远未到“蒸笼天”的热度，张童的心里却已经开始往外冒火了。　　　　 　张童所在的公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候，他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，张童心里很不是滋味。　　　　 　开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。“这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。我也不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差，虽然我们没有整天陪着客户吃喝，没有整天在外面跑，可我们也没闲着！”说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。　　　 　“其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导，你们说我该听谁的吧。”　　　　 　张童喝了口水，缓和了一下情绪。　　　　 　“大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了，所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙活了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。对你区域来说，这个单子可能关系到你今年的年终奖，可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负呢？”　　　 　“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的信息中心简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？”　　　　 % R# V" [2 _) k, t t/ C) Y　说到最后，张童又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。　　　　 　散会之后，张童感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是张童想要的最理想的效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。　　　　 　在张童的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于信息中心人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项考核指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。　　　 " @3 f8 z1 G- l, |# x　张童很不服气。他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道道来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！”张童时常感慨。　　　　 " _! D! C' k1 w& \) G　前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题？他一头雾水。跟人事部的人提起来，他们的反应居然是：“有这个必要吗？多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡，也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一青二白。”　　　　 . E$ Q: \7 a9 j* \　话说得掷地有声，但张童的心里却一直犯嘀咕：“为什么不用平衡计分卡？人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢？”半年考核很快就要到了，张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。[/B] h+ a( K: o- Y5 D ^- M[color=#DC143C]以下分析来自人力资源经理人QQ群,群号:A群14995487 1群19460668　[/color] 　　　 ; [; S# w1 t" M　　　　创业悟道(28750778) 4 {; z3 T8 u$ b* ?( k　　　　案件满具有代表性，特别在IT、增值业务或者软件行业 我在进入互连网行业时，也遇到了同样的问题 1、从案件过程来看，人力基本就没做工作分析， 导致，部门职责不清晰，带来了，实现目标过程中，部门的协同出现混乱，产生了相反的作用，不是以实现企业目标为核心，而是以实现部分目标为核心 2、企业缺乏考核管理体系，人力在考核管理过程中，对整体资源利用的局面，协调不够，导致企业出现失控 3、人力设计的考核体系有问题，最直接表现，以定性代替量化指标，主观评价代替客观评价 这在案件中，表现最突出， 回归IT行业的特点，由于知识壁垒，或者技术壁垒，导致人力不容易搞懂项目运行过程，及产品实现过程，特别是监控点如何设计，数据如何审核，如何反映在企业业绩上 同时，人力考核设计，肯定遇到了程序员或者岗位无法量化，但又不能不考，干脆定性考核的局面。 定性考核，怎么样才能公平、公正呢，人力又想出了，360度考核，避免不客观，但忘记了定性考核，其实在考核体系整体设计中，分数比重为什么要降在30%以下的根本原因， 4、最致命的是，没有标杆数据，无论KPI、BSC或者360，都需要标杆数据，而企业采取目标考核，却没有出现分阶段的考核目标，这容易导致今天考核不明确，部门无法衡量 我现在就遇到了这样的问题，企业财务数据不开放，量化指标无标杆（标杆企业也没有） 考核的标杆选择很困难，这也导致考核出现30%左右的偏差，只能依据市场监管政策，对分数进行调整，所以，这个案件，在IT行业很常见，我在北方，见过很多IT企业都这么做，实在是感叹那些企业人力“混”的厉害， 理论如果不能落地，那是空话，对企业只是伤害 另外，案件中又提到了“平衡记分卡”，这个问题，人力处理的很对，不采用 因为BSC需要有一个良好的财务运营体系，所有数据以财务指标衡量，那么就容易导致后勤部门不参与考核，对员工的实际规范、引导能力出现脱节.

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黄叶地(5984876) 　　　　信息部门可以采用阶段考核与项目考核结合的方式 案例中张童提出了两个项目，一个与部门绩效紧密挂钩，一个与公司前景关系密切，作为技术支持部门，张童应该给两个项目都提供支持，但可以根据项目大小和紧急性提供程度不同的支持。每个项目分开考核，不能出一个大项目，全部门的人就扑上去，然后不管部门的项目。一个项目做垮了，后继的损失是很难计算的。 考核指标的设定不科学，业务部门和技术部门完全是两回事，怎么能采用一种考核方案 公司的hr也太不敬业了对于支持部门的考核可以考虑其他部门的评价，但要考虑到这个评价是否能做到客观公正，比如说财务部、人事部，都是要执行规则、对其他部门进行监控的。案例中对信息中心的考核参考了其他部门的评价意见，引起了张童的不满，是可以理解的。各部门在进行考核评价时，都只考虑了本部门的利益，看信息中心提供的支持是否充足、快速，可能没有考虑到信息中心本身人手的不足和其他部门的需求。应该明确以下几点：1、信息中心的考核方式和考核指标2、对其他部门提供支持的方式3、可以考虑核算信息中心对其他部门的支持成本，比如说信息中心给其他部门提供支持时采用内部收费方式，这个收费可以不用付现金的，项目结束时进行成本核算，作为信息中心的利润，同时也可给其他部门施加压力，有条件和计划的要求支持 4、hr应该对信息中心进行工作分析，一是利于建立考核指标，二来计算信息中心员工的工作量是否饱满 如果确实象张童所说，信息中心对部门和公司级的项目支持已经派不出人来了，hr应该考虑招人或是技术外包等方式，不能因为技术支持的问题影响公司声誉、合作项目和市场效益。 　　　　浮萍游子(108372860) , J3 Q5 u1 d" {5 V9 T* T+ M　　　　我补充几点，其实这个案例里面透出的问题HRD有非常大的责任，第一，对信息中心的单子即业务量没有做到充分的沟通和预估，也就没有为信息中心储备足够的人才，第二，所有的考核数据没有做到互动的事前沟通和设计，更没有在事后去有针对性的去沟通分析，第三，bsc或360或KPI也好，HRD要做的是分析出信息部门的工作周期和考核指标，以此断定考核周期和考核方式，第四，整个考核管理的动态沟通和监督没有体现 其实也就体现出了一个非常重要的一点，HRD对于公司的业务链非常的不熟悉，当然也就无法作到有效的沟通，更谈不上去解决问题 呵呵，也就体现出了几年前的一个观点，HR必须是多面手 暂时说这么多，呵呵， $ O L% |* c* l$ I6 g* Q! F2 X　　 　　夏雨不停(380945147) 　　　　我认为是考核评价体系与考核方法选择的问题 　　　　十月轻烟(15089783) 5 G1 q" I" S2 ?　　　　首先有了考核定位后就可以选择合适的考核指标了 　　　　夏雨不停(380945147) 0 N8 E, h& d& t* z4 r8 [　　　　针对部门的特点与职位分析进行选择 ' C4 Q2 i+ G' J# M0 S8 F9 S　　　　对于是否适用平衡计分卡就要分析信息部门的工作了 　　　　从案例来看，信息部门的工作内容不明确 　　　　皮球(469204988) 　　　　做考核， 　　　　非常关键是找到定位点 * x! c- m% b: H2 z　　　　月光光(21654086) 　　　　那从目前的情况来说，就需要从新梳理一遍 3 {7 D7 y( q' L$ r0 s: c4 O0 b　　　　皮球(469204988) 　　　　考核的方式很多，不一定哪个方式就一定是高招 - b! {+ ]- R5 h) M0 @* ]" n　　　　夏雨不停(380945147) 13:01:30 ! o; o2 n# g8 J: m2 Z' A　　　　就像十月轻烟说得一定要考核定位 夏雨不停(380945147) 13:05:02 　　　　公司应当根据信息部门的工作内容、选择考核方法、选择考核评价体系，具体到岗位分析、团队管理、员工基本考核目录的制定、评价目录，考核面谈与考核评价等。OVER $ ?: a9 Y2 `3 j　　　　小周(158478873) 　　　　信息部门定位是整个评估的基础。信息部门应是企业的服务中心，不仅支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服务。，，1，为其它部门提供支持服务2，创造价值。该受到高层的重视和大力支持。。 　　　　月光光(21654086) - J9 U# ^" X* Y5 n　　　　重新定义部门职责，根据部门职责，界定各岗位职责，分解到个人。这样的话，再针对个人的职责来确定考核指标，再到部门指标。 　　　　 十月轻烟(15089783) 　　　　我有个问题，大家觉得既然信息中心的定位是服务其他部门，那为何在该案例中出现了其他部门对信息中心的评价都较差的现象出现呢？去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。 　　　　N-让手机智能(330356910) 　　　　正因为信息部门是一后勤保障部门，与公司各部门的横向联系多，出现问题的可能性就越多 　　　　月光光(21654086) " Q& H& g* T1 S) H: C　　　　服务满意度，它的定义是什么 　　　　夏雨不停(380945147) f' f, |1 L! A4 y) |/ t　　　　这说明在整个的考核体系中大家没有明确考核的标准，也就是说考核没有做到公开。OVER

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十月轻烟(15089783) 　　　　所以我觉得这个服务满意度不是要所有部门的人集中对该部门评分，而应该是根据已经服务过的项目请当事人就此工作评分。OVER。 　　　　 仙客来(375707708) 7 Y( V5 ~- i. n) f　　　　那么，如果你认为该如何制定该部门的考核方案呢？ 7 ?2 z6 O. n6 v3 j* d　　　　N-让手机智能(330356910) 　　　　按照我们公司建立的制度，信息部门在与其他部门发生业务往来的时候，相应的部门在该项业务往来完成后要给出相应的评价，这就是最原始的考核依据了 7 b1 D# [- t `: d# ]) a　　　　 仙客来(375707708) 3 m" X- b( c/ \& Q1 H4 ~& s- r6 b　　　　如何评价？能具体谈谈吗？ 8 k$ k) |$ J. K: k8 a4 e　　　　夏雨不停(380945147) * d/ }& v: f7 N; k% n8 q　　　　应当将服务满意度分解为细的小项目进行评价例如：信息的收集量、信息提供效 8 p' m* |$ z( P7 ]# p0 R' C4 D　　　　月光光(21654086) ( x: X3 A( i9 R. _: j　　　　1、重新定义部门职责，根据部门职责，界定各岗位职责，分解到个人。这样的话，再针对个人的职责来确定考核指标，再到部门指标。2、作为服务部门，当然应该有个服务满意度评价，包括服务响应时间，服务结果，服务态度等项目3、以上两项应有一定的比重 　　　　十月轻烟(15089783) ! E$ ?& N8 W2 S+ @　　　　可以把服务满意度的指标设计为：问题解决情况，服务效率，服务态度，服务质量等。同意月光光 " \& I( [1 ^& s. B" u) U* s1 X; ]　　　　出塞(57811298) 8 \: P. y# M @2 J! y; x, h7 E$ J( k# f　　　　设立关键指标，太细没有重点，评分规则也起很大作用。ｏｖｅｒ % Y. I" s& M: ]" w% m, g　　　　不舍(11197028) 2 ?2 q) p: p5 U s) d6 {　　　　“你们都是领导，你们说我该听谁的吧。” & W6 N h, t4 B. q: ^0 ^6 `　　　　从这句无奈的话中起码反映一个问题 　　　　公司的工作的流程上存在问题，在处理问题的时候随意性比较大，人情味比较重 % e: D' V, E! Z! _$ z" n Q& ?　　　　既然这样，那么在考核中出现其他部门打分低的情况也就不奇怪。 　　　　就目前的一些情况来了，很多公司的考核的目的是想改善激励，但是正因为前期的不完善，预期的效果并达不到。在做考核之前，为做考核“服务”的相关工作也必须尽可能的完善，比如相关的工作流程等，这些是基础的，没有这些基础，你的考核体系再先进，指标再合理也没什么太大的用处,考核只是一个链条中的一个环节，这个环节出了问题，必定是因为前个环节出了问题,之前的问题不解决掉 $ E* H* U5 x/ x4 o& d- G　　　　考核的问题也很难解决 & I6 B5 q- k7 i9 g) a# m　　　　十月轻烟(15089783) 　　　　呵呵，我倒觉得这个部门现在最需要的是招兵买马！ 　　　　仙客来(375707708) J3 g; }' T, m4 g& H# C0 x　　　　是的，在定员定额方面是要改善 3 I- n& T. i6 q7 }　　　　十月轻烟(15089783) 　　　　工作量大，人手不够，以至很多工作无法及时完成导致其他部门的怨声载道，所以当务之急是添加人手哦 ; }, d3 F; Q) [' p- }$ w7 s6 a　　　　出塞(57811298) " B: q3 k# }( E ?. t# n! r. I* e, K　　　　谈论可以延伸到现实考核方法的基础条件是否具备。ｏｖｅｒ 3 |! T2 P5 X& C: h　　　　夏雨不停(380945147) 　　　　同意不舍的看法，任何一个考核体系的建立对必须得到各个部门的支持与理解，建立相应的评价与反馈系统很重要，考核体系不应当是一成不变的，应当做好前期与后续的各项工作。 　　　　上善若水[315298235] / r7 A9 N0 C4 W. P　　　　在于很多公司考核只是流于形式，没有明确的工作职责，没有认真地按工作职责去操作，考核将怎样进行？整个部门像个救火队如何考核？ 　　　　土匪[19178422] 　　　　案例中所提到的IT部门绩效考核中出现的问题，应该由人力资源部负责。从信息部一个部门可以反映出该公司绩效考核工作只是流于形式，缺乏完善的绩效管理体系。人力资源部要根据各个部门和各个岗位的职责及公司整体战略目标制定合适的考核指标。目前案例中提到的情况来看，人力资源部应先对公司的岗位、流程及组织结构进行分析评估，然后在做考评体系和考评方法的选择。 ; P- r$ }* S- t* p　　　　平衡计分卡等这些都只是绩效考核的一种工具，工具所提供给大家的是一种绩效考核分解的方法。我认为张童在理解公司战略目标上是没有错的，公司的所有工作都是要围绕整体战略目标所实施的。按照平衡计分卡的原则，部门的绩效考核指标应严格从公司整体战略目标一级级分解下来 # s$ U& k, |) i. h: U0 R　　　　金点子杨(119077853) 　　　　考核主要是前期 　　　　 不舍(11197028) 　　　　我觉得未必要招兵 从文中可以看出一点端倪 枪不够，有很大程度上是因为：都是领导 事情都很急 既然这样，不如就按照最简单的方法来：先来后到， 事情的先后顺序理顺了，人手应该不是问题

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仙客来(375707708) 　　　　你觉得应该运用怎样的方式进行考核？ 　　　　 金点子杨(119077853) 　　　　做到事前控制而不是事后纠错 任何事后来评估什么的都是多余的，每年都在考核每年都在总结，结果问题每年都一样，这都是在事后纠错 说到底也就是说管理缺位 　　　　 夏雨不停(380945147) 　　　　事后评估是对考核体系的评价，如果存在不完善的地方就可以得到修改或调整。 　　　　 出塞(57811298) ; C' q* o/ P' n　　　　考核不能等各项基础条件（工作流程、部门职责等等）具备了再进行，考核体系是依靠公司现实管理情况存在的，不求绝对公平，只求大体平衡。 　　　　 金点子杨(119077853) 　　　　问题总是有的，关键是看你是不是完成了你的计划，还没有那个企业说自己没有问题 绩效如果没有在年初与员工讨论好计划，在年终或者说是季度考核时就是遇到问题，所以年前就是设计双方可以实现可以得到承诺的计划，年终考核时才能做到有据可依 6 O$ N) u" {. e7 y2 t　　　　十月轻烟(15089783) 　　　　不专业的认为，考核制度以及标准应该年初就通知到部门和个人，做到透明和公平，然后确定部门和员工个人的KPI，这样使得部门以及员工个人都有一个努力的方向和目标，还可以在某种程度上提高团队凝聚力，这样到时考核起来大家都有一个统一的说法，不会出现什么绩效考核象走过场一样的毫无意义。（个人申明，我从未做过绩效考核，仅粗浅想法） # O! a1 t% A% V) o g" T8 l　　　　月光光(21654086) 　　　　考核做起来很难 　　　　夏雨不停(380945147) 　　　　制度本身就应当是公正、公开、公平的 考核是一个“运动”，每个员工都要参与其中 4 c. j. z5 ~) j/ Y' p6 a　　　　 金点子杨(119077853) % T( s: W: Y! N　　　　错了，应说制度本来就是不公平公正公开的 　　　　十月轻烟(15089783) ( [% w/ |5 j7 s0 C　　　　但是考核制度很多员工是没法看到的啊 　　　　金点子杨(119077853) 13:39:35 　　　　所以说不可能真正公平 　　　　十月轻烟(15089783) ' X( S% C8 y+ T9 Z0 h, r6 L( I　　　　 我觉得这个就没必要保密，就应该公开成文件的形式 + f: Y! o* b! F7 w# w* V! V! e　　　　 夏雨不停(380945147) % @6 Q3 s' L& t% C, z　　　　那么你的员工就会反对和不理解或抵制考核 6 v1 [' B5 y9 H6 T6 W% d. P9 n　　　　十月轻烟(15089783) 　　　　为什么？ ; H* L4 f' F k7 w4 M　　　　金点子杨(119077853) ! e' k* ]: F* G$ t1 }6 \8 k　　　　就是法律说人人平等，但在公司不是，老板就是老板，他就是比你伟大 8 ?: j- [) t: P; R8 b　　　　夏雨不停(380945147) - G0 D1 Y% ]; G( _) o* w* i　　　　制度就是给大家看订的 , L. C% M# T/ A% K　　　　月光光(21654086) 　　　　考核双方当事人没必要保密 　　　　十月轻烟(15089783) 　　　　那人力资源的人就应该负责解释啊 　　　　夏雨不停(380945147) ! s) ]1 t0 V) m' K. J, o　　　　考核标准、考核体系、考核结果都应是公开的 　　　　十月轻烟(15089783) . }0 v3 Y. q( h% Z, z, g　　　　你们为什么这样制定的，基于何种考虑，如果真正做到了公正公平就不怕给大家参观了 　　　　夏雨不停(380945147) ! s3 b. ^! f$ f+ O% o　　　　我们实行的是团队建设与工作小组。 4 T* o f: y2 ?/ ^, N3 z　　　　 月光光(21654086) 13:43:24 　　　　考核本来就是这样 　　　　金点子杨(119077853) 13:43:29 / {4 R2 ?- ^( Y/ s+ v( C7 H8 L/ P3 E. v　　　　真正公平了考核都满意了，但考核说实在的就是老板来找你不足的，所以不可能都满意，所以也不可能做到真正公平 　　　　十月轻烟(15089783) 13:49:06 　　　　你说的说小企业的老板吧？就金点子杨的发言而问啊 　　　　小海-吴瑞萍(27871675) / O' t5 u5 Y. |0 I% L( i" }　　　　欢迎新朋友,谢谢大家的讨论,关于这个案例就像大家提到那样,我个人认为这里有三个问题是需要解决的,一是信息中心主管反映的任务急,人手不足的情况,即人员的储备问题,人员储备在人力资源规划中也处于重要地位,人员储备不足,会造成此案中多种不良的结果,这个案例中其实也提到二点:一是公司人员像救火队员,顾全了公司总体目标,却影响了其他部门的目标,二是影响“技术储备和超前研发“,无远虑必有近忧,公司没有技术储备和超前研发,就无法适应未来的环境变化,对于公司的可持续发展会造成不良的影响,那么,在公司研发储备方面,人力资源部门是否能从中手出对策呢? 6 y1 E) x& H, b" h　　　　 不舍(11197028) 　　　　考核的理想状态应该是貌似不公平，事实上公平的 但是现在相当多的情况是貌似也不公平，事实也不公平 " r/ e( T( d% s1 e& k# }4 b& O　　　　 深海鱼(348874347) 　　　　考核的公平性在于关键考核指标的确立 如果每个部门套用相同的考核指标,肯定就会有不公平的现象存在 　　　　十月轻烟(15089783) 　　　　小海继续啊 深海鱼(348874347) + H4 K; b) x$ L( U1 T; T7 Y　　　　 考核并不是说有哪个考核方法是十全十美的,关键还是看HR部门对其运用是否恰当 平衡计分卡也不是考核制度的救世主

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小海-吴瑞萍(27871675) 　　　　是的,不舍提到是本案例中要处理的第二个问题,信息中心找到HR部门提出关于考核的问题,HR部门如何妥善处理其他部门对考核提出的异议,解决员工因绩效考核而引起不满情绪,这也是人力资源部门工作中需要处理一项难题,同时,就像有朋友说的,考核成了事后防患,人力资源部门在制定考核方案的时候是否欠缺与其他部门主管的沟通?考核究竟是人力资源的事,还是部门主管的事呢? 　　　　有问题并不可怕,可怕的不解决,等问题慢慢激化,出现更严重的后果,本案中HR部门对于绩效申诉的处理态度是否不妥呢?如果HR部门还按原来的考核标准?那么,又会引起什么样的后果呢? 9 [5 w# x2 c9 L6 M　　　　 lucy(171278064) ( E4 L$ `8 W$ x, _8 E　　　　大概看了一下案例，个人认为，这个公司的IT部门根本没有建立绩效评估体系。先建立体系，再建立工作流程。 　 　　小海-吴瑞萍(27871675) 9 f* M1 U; M- J4 C1 ^/ W) x　　　　制标还要制本,解决信息中心的绩效问题是本案的关键,张童主管提出的“平衡计分卡”的考核方法是否能有效的妥善解决困扰信息中心的原来的单一的绩效考核标准的绩效评估方式呢?是否有利于信息中心以真正提高绩效的目标?那么,又如何在实际的工作中,运用“平衡计分卡”来对信息部门，这样在企业较为特殊的集研发和服务为一体的部门实施绩效评估,达到绩效考核所希望引导的目标呢?如果不采用“平衡计分卡”,是否有更合理的考核方法呢? 　　　　出塞(57811298) 　　　　考核结果已经出来了，信息部门的理由，在其他人看来可能是为自己辩解。考核规则制定了，就要执行考核结果（虽然有可能有失公允），维护制度的权威，否则，以后很难进行考核。这是没有什么说的，在一定程度上缺乏公平是因为制度本身。我认为现在是如何修改制度。 　　　　深海鱼(348874347) 　　　　 是不是HR部门连信息中心这个部门的工作职责都不太清楚呢? 3 w2 Z6 ]' Q7 T4 V2 Z" r+ |　　　　不舍(11197028) 　　　　除了制度的修改 那考核过程的控制又该怎么做？ # [5 U- \* D- S9 P( X0 P& n　　　　出塞(57811298) 　　　　 考核过程其实就是考核程序，是制度的组成部分 　　　　 lucy(171278064) 14:11:23 　　　　我看不光是HR部门不知道部门职责吧，就连信息中心自己都是一团乱。应该先明确部门职责，既然说了是为其它部门提供服务，那就分日常的工作和项目了。 ' y: z; @$ @) e- }$ M* ^ k　　　　小海-吴瑞萍(27871675) , [+ J, B- g2 j% t& X　　　　“是不是HR部门连信息中心这个部门的工作职责都不太清楚呢?-“--其实也提出一个很有意思的讨论点,为什么HR部门现有考核都基本停留在定性考核上呢?刚才我看到悟道提到一点,确实在工作会遇到,“回归IT行业的特点，由于知识壁垒，或者技术壁垒，导致人力不容易搞懂项目运行过程，及产品实现过程，特别是监控点如何设计，数据如何审核，如何反映在企业业绩上 “ 　　　　 出塞(57811298) ' ^ I$ z- z% P! B　　　　会开车的不一定会造车，联想不一定会生产ｃｐｕ 　　　　深海鱼(348874347) 14:16:42 　　　　但如何HR部门不了解其他部门的工作职责或工作范围的话,他制定出来的考核制度必定存在缺陷 ; Y6 [. c/ f2 F7 I M j7 e- S# x　　　　与咖啡无关(33431265) ' N7 l D4 a# K. O7 `* i9 O　　　　由于知识壁垒，或者技术壁垒，导致人力不容易搞懂项目运行过程，及产品实现过程， 绝对有同感! 　　　　深海鱼(348874347) " K+ Z# t/ k+ C- @　　　　这跟生产技术不相关 所以我觉得在存在知识壁垒或技术壁垒的企业,HR部门的人有必要进行自身知识的培训及提升 　　　　 出塞(57811298) 　　　　这是另一个ｈｒ模块了 # L. X$ p0 V9 I R8 D5 a' \　　　　夏雨不停(380945147) 　　　　 出塞(57811298) 1 　　　　 ｈｒ各个模块关联还是比较紧密的 　　　　组织机构设计、岗位说明书等等 　　　　 与咖啡无关(33431265) 14:19:12 　　　　但是有些技术不能靠自我提升就能做到的 有些公司的部门职员都是硕士或者博士出身 专业背景太强,很难深入 　　　　 深海鱼(348874347) 1 0 J2 I8 h% S5 J5 H# o　　　　但至少要做到了解 不是说要做到精通 　　　　关山斜阳(12307533) : L& I/ K" Y+ C6 |; U6 P( X. i6 _　　　　大家发言这么积极,我来说一点吧,其实都是以前说过的话再以另一种方式重复给大家罢了。就这个案例而言，问题出在这么几个方面：一、绩效指引不明确，也就是说无论是主管还是普通员工，都不知道什么是“绩效”。二、考核的标准不明确，是考核态度？行为过程？还是工作结果？用什么标准来衡量这些东西？三、考核的程序和方法存在问题，谁有资格考核信息主管？谁来处理考核中的申诉行为？这些都没有设计好。四、考核并不是万能的，考核也并不总是准确无误的，我们有时候会失误，有时候会判断失去公正，这都会客观存在，对考核结果的运用上要多一些慎重。五、没有人负责绩效评估的面谈工作，考核不是简单的打打分，评定等级，考核的核心环节在于面谈，肯定成绩，找到不足，寻求改进. # ^8 i9 U& `( d- J% _& b6 ^　　　　 深海鱼(348874347) 　　　　所以很多时候大家都忽略了绩效考核的最终目的 　　　　 lucy(171278064) 　　　　“其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导，你们说我该听谁的吧。” 存在问题一：信息中心已经定位是服务部门，就应该明确自己的部门职责。哪里有单子，就得围着哪里转，可以看出部门分工不合理，应该反思一下自己，为什么会出现这种情况，如果把部门的工作分成日常的工作和项目来操作会不会更好一些。就像做工程的部门一样，有项目时不都会成立一个项目部嘛，这样应该会缓解哪里有单子，就所有的部门人员全都跟着一起转。做起工作来计划性应该会更强。

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关山斜阳(12307533) ) B$ n3 ?; f, |+ ?1 @; a1 J1 U' E3 I　　　　千万记着一点，考核不是挑毛病，考核评级也不一定非得找到一个反革命分子，考核结束了也并不一定要扣减工资或给予奖励，考核在于大家一起来重新认识过去的工作，从不同的角度检讨工作方式，这一切必然地要用面对未来的眼光和开放的心态来对待，否则，你会将考核导入一个无休无止的讨价还价和抱怨责难的深渊中去 　　　　十月轻烟(15089783) ! k v( D% {/ ]+ Q　　　　对，首先要明确考核目的，它的重要作用应该是一个组织发现自身缺点并改进，自我完善，而不是很多人眼中的考核就是为了多拿奖金，晋升等等。应该把员工的这种思维方式扭转过来 当然，考核是晋升，多拿奖金的根据，但这不是考核的目的 2 a, |6 y) [* o, G" M n4 `) H7 b2 O( ^) p! l　　lucy(171278064) 14:39:33 　　　　“大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了，所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙活了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。对你区域来说，这个单子可能关系到你今年的年终奖，可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负呢？” 存在问题二： 大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一。这个应该是属于企业的战略问题，人力资源应该根据企业的战略做好相应的人力配套。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话。这个应该属于维护或售后服务的范围了吧。还是部门分工不明确，即部门职责不清。 ! T7 B8 A# Z9 k. d6 `1 i　　　　小海-吴瑞萍(27871675) 　　　　如同,关山说的,绩效是对员工有效激励的方式,不考核不行,考核有利于引导员工的行为朝企业既定的目标迈进,即关山斜阳提到考核的指引作用,因此,考核是促成目标实现的方法,而不是目标本身,本末倒置,必然失去的考核真正的意义. - K+ v5 W* ]5 s' [2 W2 \　　　　lucy(171278064) - m* x- D+ x: H( {& U7 s　　　　既然是服务部门，那就从内部人员满意度开始考核。既然跟企业战略配套，那就从企业的发展战略考核。既然是售后服务范围，肯定有个及时回复的要求，那就要求限时完成，从时间进行考核。 　　　　小海-吴瑞萍(27871675) 　　　　嗯.继续~ 好,大家来讨论一下,关于本案中,如何对信息中心进行有效的绩效考核的问题,大家有好的建议吗? 　　　　 lucy(171278064) 　　　　前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题？他一头雾水。跟人事部的人提起来，他们的反应居然是：“有这个必要吗？多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡，也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一青二白。” 个人认为：平衡记分卡还是可以采用的，但是平衡记分卡对于服务部门来说存在一定的缺陷，就像行政部门一样，有些工作内容是无法体现的。平衡记分法可以将进行信息收集、分析或调研时产生的费用，即成本进行考核，也可以将内部员工的满意度进行考核，也可以将企业发展战略进行考核，也可以将员工的学习进行考核，但对于工作的计划性、及时性、效率就不太好考核了。 / c& n' P! F! O　　　　十月轻烟(15089783) 　　　　 可不可以使用MBO考核呢？ 　　　　 关山斜阳(12307533) 9 A" v# M1 Z& u* H2 ~# R7 e　　　　呵呵，BSC和MBO都是方法中的一种，无所谓那个更好，其实归结起来都是一回事，你必须先有一个目标，然后找一个方法度量这个目标的完成程度，再看目标可以如何运用。就象切菜一样，你是用长刀还是短刀，有时候仅仅是一种偏好 　　　　 十月轻烟(15089783) 1 N$ v% ^* o* x3 o, a% ?6 c7 x) U　　　　BSC考核信息中心不是很好考核啊 比如财务指标怎么考核啊？ 　　　　仙客来(375707708) $ q6 V* d# S# d* X/ [　　　　可以 　　　　关山斜阳(12307533) 　　　　当然可以设置，指标你可以设置出N多个来，任何一个经济活动你都可以定义出收入、成本和收益来 　　　　 仙客来(375707708) - M% y+ p3 t" l, E0 X! A　　　　针对每一个项目就可以 　　　　 关山斜阳(12307533) % |/ K6 ^( e- I8 N& i2 @) ]2 P' _　　　　就算财务报表中的那个“利润总额”，只要你感觉需要，你就可以修正。我曾经主张人们在考核的时候重编财务报表，根据自己的需要进行调整 , B# p. v- N& ]% h$ \, ^' c　　　　十月轻烟(15089783) 　　　　 没有具体操作过，不知道哦 % T4 f8 b o# {$ w4 Z7 H1 ]　　　　lucy(171278064) 　　　　财务指标怎么不好考核，根据财务预算，支出，节约度，就看成本控制了。成本控制不是财务的一项很重要的工作，如果做一件事情，预计10元完成，你却花了20元，那肯定有问题了。 　　　　十月轻烟(15089783) 　　　　 那怎么去把他们的贡献量化成财务指标啊？ 　　　　 仙客来(375707708) ; x @ E4 K3 e; K2 b　　　　每个项目花费成本？创造效益？或减少开支？ ( ]. w3 `) f# Q- ^- c　　　　lucy(171278064) 　　　　假如你做一个市场调查，花了20W，根据你的工作内容，收集的数据含金量，按照正常的市场参考价来计算，如果算出来的结果大于20W，那肯定说明是为企业节约了成本。做任何一个项目肯定都会有资金预算嘛。 　　　　 十月轻烟(15089783) 2 n/ f' P+ O" g　　　　呵呵，不要晕啊，我都说我不专业的，没具体操作过啊，只大概知道一些理论的东西 1 k" \) \3 ^. h5 s% x　　　　仙客来(375707708) 　　　　不要光和预算比 　　　　十月轻烟(15089783) & ?$ w5 {; e0 B; M! W, O: p$ U$ _: k3 J　　　　主要是我也不太清楚案例中这个信息中心的具体工作职责和任务是什么，所以不知道怎么去设计财务指标

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出塞(57811298) 　　　　 关键在于过程中的成本控制 　　　　 lucy(171278064) 5 y$ Y- y; s5 \　　　　很明确呀，是服务部门。同时兼顾企业战略。（大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一） 　　　　 出塞(57811298) " G/ M( v1 i; } g: ^ p! ?6 W　　　　 结果是无法改变的，目标也好，预算也好，只有过程中的各种因素影响结果，关键在执行过程中，有没有修正或控制机制。 　　 　　　lucy(171278064) 　　　　华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙活了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。 还有做维护和技术支持。 " h$ U" s0 N/ Q( L. W6 S7 _6 |# ~　　　　 关山斜阳(12307533) & G4 k; u3 i) m7 m　　　　大家不要迷信什么成本什么收益之类的东西，学过会计的人都知道，那只是一个数字，一个可以玩弄于股掌间的数字游戏， ' k2 L- x; f- `% b8 L# q- N　　　　 出塞(57811298) 　　　　相应考虑一部分风险因素，就和一个将军一样，不可能百战百胜，只要不是麦城，不是决定性的失败。 ' ?# L/ }" m& a' N# J( j　　　　 lucy(171278064) 　　　　还是那句话，应该先建立系统，再建立工作流程。 　　　　 小海-吴瑞萍(27871675) ( D7 s# @: D P0 V　　　　刚才讨论关于绩效引入财务指标的问题,还有朋友对这个问题有自己看法吗? 9 m9 S/ H5 [$ N0 R$ Z4 \" L1 V3 ^" ?　　　　深海鱼(348874347) : n, L7 a7 L; o" T6 N5 r　　　　绩效引入财务指标不就是平衡计分卡里面的内容嘛? 　　　　小海-吴瑞萍(27871675) 　　　　平衡计分卡提出的是考核的一种方式,主要有五个指标,其中一项包括财务指标~ * X- t, U+ o, _　　　　 深海鱼(348874347) 　　　　我觉得我要去学学财务知识才能回答这个问题 　　　　小海-吴瑞萍(27871675) 　　　　它引入是一种思考,全方位的考核模式,包括财务,客户,内部流程,革新增长,学习成长,但是摩托罗拉在采用BSC的时候,其使用的指标质量管理体系十几项考核指标,而并未BSC的五个考核面.其实考核是一个系统性的问题,它考核的因素是比较多,难度也是比较大 至于财务指标的运用,因为我是财务出身,个人觉得财务指标对于考核有实际的用途,财务本身就是数据经过加工处理进行记录的过程,企业是价值链的循环过程,其现金流等等对于企业运营有相当的重要性,当然,不排除,虚假的财务数据以及财务资料的杜撰的情况,但是,也不因此否定财务数据对考核所起到的作用~ 现在,我们来看看中外运敦豪(DHL)中国总部,对于本案例的讨论可能起到一定的启发作用~ DHL全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法,以前他们偏重各项财务指标，但是由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部门，所以也就难以调动企业的所有员工对公司目标的认知和积极性，但在他们开始实施平衡计分卡之后，DHL全球明晰了他们的长期战略目标——他们要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，根据他们所处的行业特点，他们把这个目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的指标，根据中国的具体国情调整指标数据后，他们把战略指标灌输给DHL中国，然后由中国区域总部把再次调整过的指标化战略向下级子公司扩散，再落实到部门，最后再由部门落实到个人，实现整个从上而下的战略明确、灌输过程。除了自上而下的灌输指标外，DHL还强调另一个由下而上的反馈和修正过程。在DHL，各个区域老总和分公司老总，以及一些重要的分公司的老总代理每个季度会有一次峰会，来讨论每个指标下的每个目标，看当初设定的指标是否合理。 - [6 R$ y) c f y9 c* B& L　　　　出塞(57811298) 　　　　任何一种考核方法是在一定条件的基础上成立的，任何一种流行的考核方法都有它们存在的基础，不管我们何种方法进行考核，我们要的结果是要比以前的考核方法更有效，以及如何避免和修正偏差。 + O3 v) }5 w+ D5 W: {* D, K　　　　小海-吴瑞萍(27871675) " X, o. C! }* W　　　　 由于有了这一整套BSC的绩效考评指标，理想与现实之间的差异就被分解成几个简单的指标，人们很容易就能看出到底是哪个环节出了问题，可能的原因是什么，这能帮助所有人快速发现关键点，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。DHL的分公司可能存在地区的差异，但由于所有指标下的目标都是量化的单位所以评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。部门之间的隔阂也因为本身服务中心的特质而显得异常罕见，但各种各样的目标体系多多少少地消磨了一些各部门之间的相互利害关系，加强了部门之间的联系和交流。BSC给DHL的管理带来了巨大的变革。 % o. d, j* o; x0 r+ i+ y' i* z& u$ U　　　　 $ k, b3 r3 L0 b& Q　　　　man(458536266) 16:37:25 ! C) P% t4 D7 }6 {8 G* |' V! y　　　　对于这样的绩效考核出问题的考核,即案中表现出来的对信息中心这样的企业支持部门的考核方案和张童的抱怨与人力资源部门的说法.基本上可以有个的思路.根据案例,我清晰一下这个公司对于信息中心的考核: 　　　　 1,考核以半年度为周期2,考核体系采取业务部门的做法,只是指标进行修改3,后来增加了部门之间的评价.4,小张认为目前的考核不能真实反映信息部门的绩效,建议使用BSC,5,人力资源部门认为可以找到适合的考核方法... 对案例反映问题的清晰有助于我们找到问题以及求解.所以,这里有几个问题我们不由可以提出: 1对于企业里的支持部门究竟应该建立什么样的考核体系?2,半年一次的评价是否合理?3,参照业务体系对信息部门进行考核是否方法适合?4,BSC真的是解决绩效评估的良药吗?5,针对这个公司的绩效难题,我们应该怎么办?能否进行一些修正. % C) c3 |0 _1 A0 y6 j* ]4 j% B　　　　 呵呵,,希望大家求解.我们分析问题时候应该建立在问题的基础之上.好了,大家继续.. # B3 j$ n( \! y$ d　　　　 仙客来(375707708) / }% a! A8 A1 h) |　　　　大家也都谈了很多 我补充一下 考核绩效的目的除了要与薪资挂钩 最主要的是为了找出现实与目标的差距 进一步的分析产生差距的原因 对症下药，给予改善 # U' C. r j# [　　　　 [color=#FF1493]以上发言来自人力资源经理人QQ群,群号:A群14995487 1群19460668[/color] 6 d, D6 T- L1 {; d# [; [# o& n: {群BOLG: http://hr_hr.tianyablog.com

fzthyq

看的就头晕，不看为好

秋风依旧

逛灯格格

看得好乱啊