柏明顿阿米巴经典27问（更新版）

柏明顿管理经营

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1. 阿米巴是什么？

阿米巴，即是阿米巴虫，是单细胞动物。阿米巴虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

在遇到外界攻击时，多个阿米巴虫可以组合成新的个体，在新的个体中，每个变形虫各司其职，共同防御外敌。当新个体分开时，每个变形虫又能独立生存，互不依赖。阿米巴经营的自觉自发、独立核算、可分可合等特点与变形虫很相似，故取其名。

阿米巴经营，稻盛和夫总结为：在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参不经营的全员参不型经营。

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2. 阿米巴经营是近几年才出现的概念吗？

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稻盛先生用阿米巴经营创立了两家世界500强，所以这个概念并不新鲜。稻盛和夫本人也因为他的著作《活法》、《干法》等早被国人熟知。

2010年，稻盛和夫用阿米巴经营模式，奇迹般的拯救了濒临破产的日本航空公司，当时中日关系良好，国内媒体宣传也比较多，因此阿米巴经营模式开始在国内流行。

另外，阿米巴从经营机制上而非管理层面上，解决企业如何成本最小化、利润最大化的难题，以及培养具有经营者意识的人才问题，这些是老板们最关心的问题，所以阿米巴经营越来越火。

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3. 什么是中国式柏明顿阿米巴经营？中国式柏明顿阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同？

以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。

稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分、经营会计等三个方面的内容；中国式柏明顿阿米巴主要包括战略与组织（分）、目标与核算（算）、人才与激励（奖）等三个体系，每个体系下又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。

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Ø 中国式柏明顿阿米巴与稻盛式阿米巴两点相同，两点不同。

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4. 为什么中国企业更需要中国式柏明顿阿米巴？

①中国企业经营的外在空间广阔，开源不发展仍是中企的主流旋律，而日企则不然。因此中国式阿米巴侧重开源、关注节流；

②中国企业管理的内在基础较弱，建制不完善乃是中企的必修内功，而日企则不然。 因此中国式阿米巴铺垫更多、内涵更广；

③中国社会环境的客观影响很大，现实不信仰总是中企的动态平衡，而日企则不然。 因此中国式柏明顿阿米巴提升经营、改善人文。

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5. 为什么中国式柏明顿阿米巴更能产生效果？

①战略和组织：

中国式柏明顿阿米巴首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、 设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元， 而不是直接将现有的部门划分为阿米巴；

②目标和核算：

中国式柏明顿阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、 规范内部定价不交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力， 而不是简单对各巴的数据进行独立核算；

③人才和激励：

中国式柏明顿阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、 报酬机制等等，最后通过制度来统一员工的价值观， 而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。

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6. 阿米巴和事业部制有什么区别？

①事业部通常不分摊总部费用，因此无法准确地反映企业经营的实际情况；

②事业部对经营哲学的贯彻尚未深入，对经营会计工具的使用处于初步阶段；

③各事业部之间虽有交易机制，但事业部内部并无交易，所以市场压力只传递到事业部负责人这个层级，仅有负责人处于“自己干”的阶段，而基层员工还处于“为老板干”的阶段。而阿米巴是让人人参与经营，市场压力可以让全员感知。

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7. 阿米巴与承包式经营有什么区别？

承包式经营，即分田到户。有分，能大大的激发人的积极性，但它只有分没有合，容易各自为战，不利于统一管理。阿米巴可分可合，能分的分下去，不能分的放在总部统一管理和协调。

8. 阿米巴和计件有什么区别？

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计件是通过数量来衡量员工的工作结果，而阿米巴则是通过单位时间核算来衡量员工的价值。计件关心的是数据，而阿米巴关心的却是盈亏金额，两者有着本质的区别，没有多少可比性。

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9. 阿米巴和股权激励有什么区别？

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股权激励关心的是如何分配企业已经创造的价值来激励员工，解决的是价值怎么分的问题。阿米巴它可以包含股权激励的内容，但它更关心的是如何创造新价值，解决价值如何来的问题。

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10. 阿米巴实施了的标志是什么，成功实施的标志又是什么？

有些企业进行了组织划分，就认为自己实施了阿米巴经营，但却连阿米巴经营会计报表都没有。没有报表就无法计算各阿米巴单元的收益？没有报表就无法及时了解企业经营状况？没有报表就没有对阿米巴单元激励的依据？

所以阿米巴实施了的标志是企业有没有出来阿米巴的经营报表。成功实施的标志是：企业里是不是有更多人在关心收益和算账。

11. 阿米巴经营实施可能带来的问题有哪些？

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阿米巴经营让各单元追求利润最大化和经费最小化，员工积极性会被大大的激发出来，但也要防止企业人才过度开发，这一点需要提前意识到并做好规划。

另外，阿米巴单元都追求本单元的利益最大化，在某个时间段，会造成团队协作降低，在制度设计时期，就要加入“利他、共赢”的原则，同时导入柔性的经营哲学，规避这个问题。

12. 阿米巴的经营报表复杂吗？

阿米巴的经营报表方案设计很复杂，但填写操作又非常简单，柏明顿所有成果都可以导入软件系统，通过软件来落地操作，从而让员工都来关注企业经营状况，实现人人参与经营。

13. 人力资源和财务如何做成利润阿米巴？

稻盛先生在他的书里，传递阿米巴单元都能做成利润巴，容易让人产生困惑。人力资源和财务可以做成利润阿米巴吗？柏明顿在实践过程中，总结出柏明顿阿米巴组织可以划分成四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。

如果人力资源、财务除了在企业内，服务好各部门，还具有对外接业务的能力，能够开源，那么就可以做成利润巴；预算型，是指在一定的预算范围内，保质、保量将计划内的工作做好，为公司内部提供后勤服务。用哪种核算形态，视企业实际情况而定。

14. 阿米巴如何进行内部定价？

①阿米巴内部交易主要是两种形式：产品定价、有偿服务定价。

②内部定价的方法有：成本推算法、利润逆算法、开价侃价法、市场参照法。

③例：用成本推算法，算服务定价。

服务单价=（人工+各种费用）/预定服务次数+单次利润，其中：人工=工资+奖金+福利+其它；费用=管理费用+低值易耗品+上级分摊

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15. 什么样的企业不适合做阿米巴？

阿米巴经营模式追求成本最小化、销售最大化、利润最大化，是从京瓷、KDDI、日本航空等制造业、服务业、电信行业里面总结出来的，所以阿米巴是可以跨行业、跨区域实施的，对企业的发展阶段没有要求。但不以盈利为目的企业不适合做阿米巴，比如慈善机构。

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16. 阿米巴的会计核算会增加财务人员吗？

不一定。阿米巴推行前期，财务作为专业人员，数据的收集、科目的设计和交易规则等需要财务牵头来做，故工作量会增加。但实施过程中，报表是由各个巴长自己填写，所以是否增加人，视企业实际情况而定；但如果增加这部分的人员，可以更好、更快的导入阿米巴经营，实现降本增效。

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17. 阿米巴的会计报表有相关软件辅助吗？

阿米巴经营涉及到较多的数据，有日报、周报和月报，数据处理工作量会加大。柏明顿有配套的阿米巴软件来做辅助支持。阿米巴运行后，哪怕企业负责人在国外或出差在外，但只要有网络，打开电脑或手机就能知晓企业的经营状况以及改善点。

18. 是不是要先学好哲学才能做阿米巴？

稻盛哲学的盛行以及某些机构的宣导，很容易让大家以为企业只有学好了哲学，才能实施阿米巴，其实这个说法是没有逻辑的。

没有建立在机制上的文化更多的是洗脑，无法产生收益。因此企业需要先建立机制，让员工受益，否则员工是不会饿着肚子跟你谈哲学。正所谓：什么样的机制就塑造什么样的行为！什么样的行为就塑造什么样的文化！什么样的文化就强化什么样的机制！

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19. 学习阿米巴有哪些书可以参考？

①中国式阿米巴导入书籍：《人人成为经营者：中国式阿米巴实施指南》《阿米巴核能》；

②中国式阿米巴落地实践系列：《激活组织》《从交付到交易》《持续盈利》；

③中国式阿米巴落地工具系列：《阿米巴经营会计》《阿米巴组织划分》；

④其他辅助书籍：《8+1绩效量化技术》《三三制薪酬设计与应用方案》《“9D”股权激励模型》《“6M”人才梯队建设》等经管类畅销书籍。

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20. 市面上做阿米巴的机构都说自己好，怎么判断？

一个正常的销售人员都会说自己的公司好，这一点无可厚非。不管这家机构是做阿米巴还是别的，有几方面需要值得大家去考量：

①这家机构有没有技术沉淀？靠什么来沉淀？

Ø 中国式阿米巴概括成三个字就是“分、算、奖”，这里涉及到战略、组织划分、经营会计、人才激励等多方面，所以选择的时候，大家要看这家公司成立了多久、做阿米巴有几年了、做阿米巴之前是做什么的？它的项目实施经验从哪来？

②这家机构有没有阿米巴落地成功的案例？

Ø 案例分为两种，一种是培训案例，一种是咨询案例。通常通过图片、视频和文档的形式出现。一张图片是培训合影图片还是项目启动的图片，相信大家用点心就能看出来。另外，服务的有些客户是上市公司，上市公司的年报都会定期披露企业的经营情况，如果阿米巴实施的效果好，一般也会在年报中提及 。

③这家机构的水平如何？

Ø 机构，一般都有相关的讲课视频，在网上都可以找到，看完也能知晓这家机构的水平如何。

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21. 阿米巴会不会泄漏公司的机密？

阿米巴是让人人都参与经营，很多人会担心企业的核心经营信息会泄露，其实大可不必担心。

首先，阿米巴有分有合，一些核心的资源由总部来管理；其次，各阿米巴单元所掌握的，多是本巴的数据，这些数据只是公司信息流中的一个很小的片段。

22. 阿米巴的费用如何分摊？

①不能产生利润，又不能降低成本的预算型阿米巴的所有费用都应该分摊；

②职能部门工作分为管控和服务两个部分，管控部分的费用也要分摊下去；

③分摊规则中应遵行：谁受益，谁承担的原则；

④分摊的维度：按各巴人数、按销售额、按利润、按资源比例等等。

23. 单位时间附加值是什么意思？

单位时间附加值是衡量阿米巴经营状况的重要指标。

Ø 单位时间附加值=收益/工时=（收入-成本-费用）/总工时

在实际操作中，这个效率指标并不能准确地反应阿米巴单元的效益，因为效率高，不一定效益也高。所以在实际操作中，我们会引入单位人效比来衡量效益。

Ø 单位人效比=（收入-成本-费用）/总人力成本。

24. 稻盛和夫为什么不把人力成本计入阿米巴？

日本企业对职员实行终生雇佣制，同时日本具有比较好的福利保障体系，所以日本企业人力成本相对比较稳定，可以当作定值来处理。

而在中国，人力成本每年以10%左右的速度递增，这部分在企业内的是很高的，如果不将其计入阿米巴的成本和费用，将无法反映企业经营的真实情况。

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25. 稻盛和夫为什么不强调物质激励？

在稻盛先生的书里，对做出成绩的阿米巴单元，更多的是给予精神的鼓励，比较少谈到物质激励，这跟日本的国情和文化有关。日本政府给国民提供了良好的福利保障，员工对企业也比较忠诚。但在当下的中国，工资基本上是绝大部分员工唯一的收入来源，所有，在中国对员工只做精神激励是不可行的。

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26. 阿米巴有哪些落地方法？

落地的几种方式和特点：

①自己推行：摸索时间长、试错成本高；

②请第三方机构作教练：需边学边做，对实施者能力要求高；

③由第三方机构主导来推行：需要支付咨询费用，省时省力。

不管采用何种方式，在推行前，企业高层需要统一学习，对阿米巴尤其是中国式柏明顿阿米巴经营体系要有系统和全面的认识。如果单纯照着稻盛和夫的书来实施操作，将无法在企业内部成功落地阿米巴。

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27. 企业实施阿米巴一般要多长时间？

企业导入阿米巴所花时间，与阿米巴项目的边界、导入方式、企业的管理基础以及第三方机构能力等因素相关。

①项目的边界：全部实施、分子公司实施、某部门实施或某生产线实施等。

②导入方式：自行导入、教练指导式导入或第三方机构主导推行。

③企业的管理基础：企业本身管理水平较高还是偏低。

④第三方机构能力：是培训公司还是咨询公司，有没有成功案例和专业团队。

按照柏明顿以往帮助企业落地阿米巴总结出来的专业经验来说，对于业务相对比较稳定的中小型企业推行经典阿米巴，通常方案设计需要3‐4个月，运行辅导需要3个月左右，合计6‐7个月。

（本资料由柏明顿管理咨询集团整理）

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