如何建立EVA业绩衡量体系

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随着央企的全面推广EVA，集团企业建立以EVA为目标业绩衡量体系，需要考虑及参照的衡量考核办法。
        应用EVA开展业绩考核需要考虑的四方面因素。首先，始终坚持以企业的长期价值创造作为评价与考核的导向。如在EVA的计算过程中，可以将在建工程在当期资本占用中剔除而不计算其资本成本，使管理层敢于在短期内加大投入以换取企业的持续发展。其次，在考核基准值的确定上，要充分考核企业规模、发展阶段、行业特点等因素，充分考虑企业自身管理与经营的实际现状，既不能畏缩不前，又不能激进、冒进。再次，侧重于经营成果的评价与考核，引导和促使企业不断改善经营状况。最后，与其他配套考核，特别是集团公司对下属企业、企业对内部部门的考核相结合。在考核EVA的基础上，还要设置体现阶段性管理重点的指标如安全生产、产品质量、环保节能、成本降低等等作为补充，指标之间既要相互牵制，又要相互联系，体现促进企业和谐发展的要求。
; t5 h( V* g" F* Q( y/ \( y# p; p        确定绩效衡量指标，利用“价值树分析”评估EVA对价值驱动因素的敏感性，确定绩效指标。将绩效衡量指标融入考核方法，建立在EVA基础上的激励制度使所有者和经营者的利益取向趋于一致。经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分。
7 p, |2 p4 T# ^8 ?: R8 r, [# Z! {, h        以EVA为绩效指标，可以使经理人员象所有者一样思考和行为。可以在很大程度上缓解因委托－代理关系而产生的道德风险和逆向选择。最终降低全社会的管理成本。正确的激励制度的建立和实施是落实EVA的最关键的制度保障。最终必将对组织行为产生积极影响。
        注：EVA是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。