HR，做复盘时一定要知道这些

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没有好的过程，不会促成好的结果。越来越多的企业意识到“追过程”的重要性，而复盘正在成为企业追过程的通用手段。

但在实际操作中，很多HR反映，复盘做着做着就沦为一种形式，既看不见效果又费时费力。

如何避免复盘流于形式？怎样做高质量的复盘？今天HR知识汇和你分享复盘秘籍，助你掌握复盘工作的核心技能。

+ i. z/ G5 r9 |& c怎么理解复盘？

▷▶复盘是种学习方式

学习有N种方式：向书本学、向身边人学、向自己过去的经验与教训学。而我们每天的工作中，每时每刻都在向自己过去的经验和教训学。

▷▶复盘是种集体行动

在阿里巴巴，随时会看到身边的伙伴们两两一起，三三一起，或是N多人一起就共同经历的一件事情或一个项目进行复盘和反思。比如，月饼事件的复盘就是阿里高管的集体行动。

▷▶复盘是种组织赋能

通过事件复盘或项目复盘，共同看见事先没有预见的问题，假如再来一次会有什么不一样的行动，通过这样的反思和沉淀，对业务能力的提升以及对未来创新的思考，为这个团队以及组织积累发展的财富。

▷▶复盘是种文化沉淀

相不相信这个事的本身，相不相信身边的伙伴，相不相信你的团队能不能做点什么，通过复盘来沉淀和激活，复一张图，一颗心，复我们的出发点是否在解决客户的问题，是否落实客户第一实现客户价值。

  n. [5 x, W7 D. `. d$ M6 i复盘背后的理念是什么？

在你决定组织复盘时，你要坚信：

1.当我们放进足够多角度的人，畅所欲言的谈论所发生的事情，这个组织真正要的东西才会浮现。当我们每个人看到真相是什么的时候，就能做出正确的决定。

2.人的能力决定这件事情怎么做，review的时候不只是事，而是关键节点上人是怎么做决定，通过多个关键的节点上的行为模式，这些关键节点上的优化就是组织的行为模式的提升。

3.如何让这些人能够畅所欲言，人在实际工作的时候不是只用逻辑工作的，还有情感，情绪、直觉。如果我们只是用逻辑，人们只会展现应该说的，应该做的。复盘需要把人与人的关系，把人的情感真实地呈现。

/ A$ h0 Y/ G" Q, {( S7 f; |组织复盘具体方法是什么？

组织复盘有四步法：

▌第一步：与关键Leader对焦

复盘的目的：目标及产出

最希望团队提升的组织能力

复盘现场期待团队共同探讨的关键议题是什么

参加的人员是谁

如何分组

▌第二步：邀请参会人员事先准备

目标是什么，结果是什么

顺利的是什么，难点是什么

你自己起到的关键性作用是什么

获得了谁的支持

什么可以多做，什么可以少做，什么可以做得不同

▌第三步：实施团队复盘行动

CHECK IN

两两交流（重温事件，让当事人回到场景）

集体复盘（呈现事情的整体，共同看见）

集体沉淀（什么是值得我们全方位沉淀的）

集体反思（对于我们而言浮现出的最关键议题是什么）

我们的行动（对关键议题，我们的行动）

CHECK OUT

▌第四步：反馈和反思

沉淀复盘的内容，形成有效报告和跟进计划，发送给相关的伙伴。

对于复盘产生什么样的效果和对未来的价值及作用形成共识。

组织复盘需要注意什么？

1.互动质量

复盘在实施过程，互动质量是重中之重，所以，课前内容准备、参与对象、主持人都是非常关键的。

2.提问技术

有一个环节非常重要，即现场提问的质量。要让大家充分参与并且能够提出问题，推荐大家关注下面“提问话术”。

8 ]& W8 L9 ?, D# K3 `7 H组织复盘有什么提问话术？

以下是供参考的提问问题指引：

1.澄清现状

从澄清现实状况开始，关于“现在情况如何”，可以这么问：

现在做到什么程度？

当时定的目标是什么？

现在的结果和目标对比处于什么状态？

有没有当时没预计到的结果出现？

有没有当时预计过但没出现的情况？

2.还原关键决策

在还原关键决策背后的心智模式进入高质量的对话，关于“当初怎么决定”的开启：

当初决定的时候是大家达成共识的吗？

有没有听取其它人的意见？

我们当时是如何确定执行目标的？

支撑我们当时设置目标的依据有变化吗？

是不是完全按照我们的计划执行的？

为什么***部门没有参加？

为什么***内容没有做？

我们做对了什么？我们做错了什么？……

3.全局性回望

在整个项目的全局性上回望，再审视一下思考的前提问题：

我们对于事情的理解是对的吗？一致的吗？

我们动机是符合事物本身规律的吗？

成功的关键因素是什么？

失败的根源在哪？

* s8 n" u1 e) p7 h! @; M7 ^复盘中的四重心态

同样是做复盘，为什么有的人做得非常棒，有的人只能流于表面呢？这就要谈到复盘中的四重心态。

▏第一重是客套，流于形式。

比如说今天你被做复盘，管理者就说一些你想听的话。因为管理者怕话说重，你的心态就崩了，很容易马上就产生冲突，让复盘进行不下去了。

还有一种心态是被复盘的人觉得老板今天就想听这个，管理者就会说一堆老板要听的，老板不听的全部不说。

老板本身就很烦，一般来说是不太愿意去听那些令他不舒服的事情，而且有的时候是他一下子解决不了的问题。

但实际上管理者一天没有收到不好的消息，代表的是你已经离团队很远了。我们每个人都喜欢听好话，会说业绩比上个月又提升了10%。

但你可能从来不会跟老板说我们的离职率也很高，也不会说多做出来的这10%的业绩其实是从老客户转出来的。你可能是打了很大的折扣，并不是一个健康的业绩的成长。

这些管理者通常是不愿意说的，不愿意听的。被复盘的人，他知道你不喜欢听什么，就挑一些你想听的给你，双方各取所需。

▏第二重是争论，直抒己见。

很多的员工在说出他们的意见时，通常会铺垫一句。我是直肠子，我没有坏心，我说我自己想说的，有可能会得罪你不要见怪。这种直抒己见往往会得罪另一方，不见得是件好事。争论是一件好事，但是争论如果开成批斗会了，那就不是一件好事。

如果你让员工觉得你的出发点不对，让人觉得你已经在说他本身了，而不是在说这件事情，那就会形成一个对立的立场。管理者为了证明自己是对的，员工就必须是错的。

我们说出这些话来的时候，你就会发现形成了一种对立面，很容易演化成一场剧烈的争吵。

▏第三重是反思，学习换位思考。

当我们防御的边界被打开，当我们觉得你是病人，我是医生的时候，我们开始了解别人了。

为什么医患关系那么紧张，因为一个医生一天他得要看200-300位病人。而他的病人当中可能有50个跟你一模一样的，他很难有一个饱满的情绪来回应你。

当你作为一个去复盘别人的人，首先要去换位思考，要把双方防御的边界打开。你要让对方的感受到你是站在他的角度去思考问题的。

当他的防御被打开的时候，你再问他的观点的时候，他就会认为你是在帮他解决问题的。

经过双方的碰撞你们能够发现更多的细节，由于你的经验比他更足，你能够给他带来更多新的认知，双方就能够触碰到事物的本质。

▏第四层是共创。

到这一层不仅仅是换位思考，而是我不作为你的上一级，你也不作为我的下一级，我们共同来看这件事情，站在整体的角度通过彼此互动来产生一种新的认知，这叫出局看局。

大多数情况下，这是管理者带着团队成员共创产生的。这样的话我们就是会站在一个比较客观的角度上去思考一个问题，从而达成彼此的认同。

只有达成共识再去付诸行动，如果只是表面上达成了，大家并不会去做。

不同的四重心态是由浅入深，层层递进的，作为一名管理者你不可能学完理论就立刻掌握深厚的复盘功力，这些能力需要在职场中持续的实践才能获得。

而假如一个复盘不能赋能于员工力量，就不可能带来组织和个人的真正成长。

以下是联想公司的复盘方法论，供大家对比学习：

  d* x* h& _- L, `3 F

8 l  i) L5 A; C3 Q+ i3 b

6 ^! f4 m# L0 T$ S% K" R3 x

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