阿米巴管理模式：扁平化是企业转型的开始

柏明顿管理经营

阿米巴管理模式：扁平化是企业转型的开始。“扁平化”是近年来出现的频率较高的关键词，人们把“扁平化”看成了传统企业转型的标志，因而变革重点指向了企业形态的扁平化，扁平化真的意味着转型成功?在这个特殊时期，扁平化并不意味着就能解决问题，组织扁平化之后，企业经营管理如何才能更高效?扁平化只是开始……

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阿米巴管理模式：为何要扁平化?

传统企业绝大多数形似“金字塔”，采取的是职能型组织结构形式。职能型组织结构最大特点是内部采取了“分工”与“协作”的管理方式。企业规模越大，职能分工越细、管理层级越多，巨型企业更是如同俄罗斯“套娃”，大集团套中集团，中集团再套小集团，小集团内部还有众多的单体企业，这样变成了市场中的航空母舰，导致船大难掉头，“大企业病”纷纷发作，典型症状是内部消耗严重，协同效率低下，市场反应迟缓。

不要以为“大企业病”是大企业或国企的“专利”，只要采取职能型组织结构都会有这一天，且无解决良方，除非改变组织结构形式。因此很多规模较大的民企也表现出“我们就像一个国企”的无奈。

如果扁平化仅仅通过减少中间管理层级实现，那其实是一种“瘦身”方式。这种“瘦身”方式或许在十几年前能够提升企业运行效率，但是在今天，这种方式很难达到相同的效果，为什么?因为市场变化加快成为新常态，此时扁平≠高效。

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阿米巴管理模式：扁平≠高效

在职位管理基础之上进行扁平化设计并不难，拿掉中基层即可实现，但是这种扁平化并没有解决效率问题。因为扁平化以后，原来由不同管理层级承载的责权归集到了一个管理层级，这对任职者提出非常高的要求。当初管理层级增多也是由于企业发展需要而逐渐形成，且非一朝一夕之功，即便这些中间层级产生了严重消耗，但也创造了价值。

一旦扁平化以后，虽然管理层级减少，但管理幅度却增大，内部消耗固然降低，但也加重职位负担，一旦任职者不堪重负，无异于“金字塔”结构中出现“断层”。市场变化加快必然导致意外频发，难免会让人焦头烂额，甚至束手无策，企业高效运行从何说起?因而，在传统管理模式下的扁平≠高效。

阿米巴管理模式：如何实现高效扁平?

企业要实现高效扁平，简单地拿掉中基层必然行不通，传统的管理模式必须要彻底颠覆。如何颠覆?阿米巴经营管理模式，成为了越来越多企业的选择。

组织划分，是阿米巴管理模式的第一步，即将组织扁平化。阿米巴组织的划分并不是一刀切，阿米巴模式进入中国后，由于国内企业的市场比日本更为复杂，因而划分阿米巴组织要考虑的因素就更多。阿米巴经营中国落地实践领导者胡八一博士指出“阿米巴组织的划分必须要与企业的战略紧密联系”，并在上千家企业的阿米巴落地实践中总结出了阿米巴组织划分的多个维度与原则，研究出了一整套“中国式阿米巴经营模式”。

划分后的阿米巴组织，该如何管理?推行阿米巴经营模式的一个重要特征是企业内部关系从“交付”变成了“交易”。因而，划分后的各个阿米巴组织是独立经营、独立核算的，就像一个个小企业，而每一个负责这个组织的人，就是这个小企业的老板，自负盈亏。这样的“交易”关系，就彻底改变了传统的管理模式，在制定好的规则下，各个组织自行运营。

划分组织、独立核算的形式，可以充分地把企业激活，实现扁平化的同时，充分刺激每一位员工的积极性，实现人人成为经营者。当然，阿米巴组织划分并不仅仅是“分”，其最终目的是“合”，通过全体之力实现高效发展。

今天的企业转型绝非在传统管理模式上的修修补补，而是应该是一次系统化的再造工程，扁平化仅仅是实现转型的其中一个标准，高效的扁平化，必须配以一整套完善的机制。而阿米巴经营模式在千千万万的实践中，被证实了是当前最好的扁平化方式。

企业组织机构的扁平化仅仅是企业转型的开始，而不是结束，扁平之后我们要做的还有很多很多。

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