人才盘点之后,HR的工作才真正开始

广东人啊人

公司做人才盘点,是为了继任或者培养,但很多公司做完人才盘点之后,HR就没有后话了,员工一脸懵逼,不知道人才培养计划是什么。其实,人才盘点最重要的是后面的工作。下面,就由人力资源专家为大家解析人才盘点之后人力资源应该做的事情。

% ~- |: i$ G8 f8 v8 I  人才盘点后一定要向员工反馈

  盘点项目中,参与其中的包括员工、业务部门、领导,当然也包括实际操作者——HR。

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  对于这些不同的受测者,反馈的关键点和侧重点都是不一样的,其中最重要的是员工。在员工眼里,组织盘点你,就是为了折腾你。但员工做完评估之后,也希望得到反馈。他们最希望知道企业为什么折腾我,怎么折腾的我,后面会怎么做。但是如果企业或HR做完评估之后,不向员工反馈任何东西,员工肯定会想,HR是不是在暗箱操作什么?

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  那么如何向员工反馈呢?

  可以有以下几种做法:

  HR跟业务部门沟通,让业务部门把报告反馈给大家；

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  HR把报告直接发给受测者；

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  HR针对核心员工,做一对一反馈。反馈的形式无所谓,最重要的是明确反馈的目的。

  反馈的目的有两个:

  让所有受测者知道人才盘点这件事情是做什么的,得到了什么结果,之后应该怎么做。就像一份体检报告,体检后不给报告是很少见的,而员工期望的是体检之后不仅有报告,还能告诉我该怎么做,或者哪里有问题。

  做反馈最后要落在有针对性的行动计划上,但很多做培训的同事都认为培训是一套大而全的课程,怎么衡量培训?

  你给他领导力,可他只想学PPT
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  培训对于HR和企业来说,一般钱花了不容易看到效果。招聘同事花100万的猎头费,招了多少人,能立即看到效果。而培训花了100万,上了课,很热闹,结束之后不知道意义在哪里。接受培训后,员工最希望看到的是,培训是针对他而设计的。

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  所以问题在那里?

  人力资源部认为他需要做一些提升,但他自己不认同,他最希望得到的是通过培训来提升技能。

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  怎么解决问题?

  通过盘点,HR手里掌握了很多数据,通过数据可以看到员工的需求点。比如员工A有哪些短板,这些短板可能是他自己不知道的。落在行动计划上,就一定要结合他本人的实际情况来做,课程、行动学习、导师、实践等形式都无所谓,一定要符合他的实际需求。

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  需求的设计有什么原则?

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  不要大而全,只要小而美。目标制定一定不要大而全。为什么?你可能做出很完美的行动计划,定下目标,让所有员工、干部都去参加发展项目,而且是跨部门的项目实践。当时想得特别美好,跨部门的项目实践能锻炼沟通能力,又能锻炼项目管理能力。

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  但是后来发现一个问题,压根儿就没有跨部门的项目来落地实践。当时想得大而全,而真正有意义的东西,就是结合员工的特点和工作来设定,哪怕只做一点小的改变,长期积攒下来对员工来说都是很大的变化。所以我们制定行动时,记住一定要落地。

( ]' m$ T$ y/ _9 O: ~4 @  做反馈时,HR觉得很紧张,怕员工怼,怎么办?

  如果一个人坐在你对面挑战你,这其实是最好处理的。因为当他有意见的时候,他是在听你说,至少说明他有思考。不管他思考得对不对,是否偏执,至少他在听,只不过可能是反馈的方式方法有问题,所以HR不要怂。

  这种情况比较好解决,可以换个时间段或沟通方式,或者请他的领导坐在旁边,或者换个人去反馈,换个切入点,都没问题,只要他能有反应。

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  最困难的反馈,是坐在旁边没有反应:

  “你觉得准吗?”

  “还好。”

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  “有问题吗?”

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  “没有。”

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  “那后面怎么办?”

  “就这样吧!”

  呵呵或者还行,两个字能回答一切问题,这个才是最难的。为什么?

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  要么他内心是排斥的,要么他很有可能快离开了。

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  所以不要怕员工挑战你,如果一个人在反馈时一点想法和意见都没有,那么你就需要考虑一下,针对这样的人,我们能够找到哪些点,让他认知到并有所改变,这一点特别需要关注。

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