能力能取代胜任力吗?这篇文章告诉你

广东人啊人

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用胜任力取代能力

我们要发展领导力,应该朝什么方向努力呢?答案是,提升胜任力。

领导力,顾名思义,就是实施领导的能力。我们知道,有能力,未必去实施。举一个简单的例子。我们有腿,具备跑步的能力。我们知道跑步有益健康。但是我们未必每天跑步锻炼身体。我们有听的能力,我们也知道与自己相左的意见一定有其合理的部分,但是,我们常常不能耐心地听取不同意见。可见,能力过渡到胜任力才有意义。

“胜任力”是不久前引进的外来语,英文的原文是 competence 。“胜任力”比“能力”多了“应用”和“成功”两层意思,是“能力”和“实施”的结合。我们需要“知”或“会”,同时需要“做”和“成功”。赵括有知识,有能力,但是他不善实施,做不成功,缺的是胜任力。能力可以通过考试来测定,胜任力只能根据结果来判断。

胜任力由四个层次构成(见图):认识,态度,技能,和知识。这四个英文单词的第一个字母加在一起正好是TASK,所以我把它叫做TASK模型。

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胜任力模型

T(认识,Thinking): 知道在特定时间该做什么事

A(态度,Attitude): 想做、愿做、敢做这件事

S(技能,Skills): 掌握做成这件事所需的技能

K(知识,Knowledge): 拥有做成这件事所需的知识

处于TASK模型金字塔下面的两层是知识和技能。一般人认为,做一个好的管理者,在人品之外,必须有知识和能力。知识包括基础理论、专业知识、和实际知识,通俗地说,就是做哪一行,要懂哪一行。能力有调研,计划,组织,执行,召集会议,处理突发事件,沟通,领导团队,激励下属等,简而言之,就是做成一件事情所需的技能。我们提升自己的努力,企业的培训,主要集中在这两方面。

知识和能力是最基本的,无论做一个好经理还是好员工,都需要知识和能力。

但是,单有知识和技能,根本不足以应付我们工作中的挑战。我们不能实施领导,还有两种情况。一是不愿、不肯、不敢,例如下列情境:

在需要的时候,我们没能站出来发挥带头作用,怕枪打出头鸟；

我们有好主意,别人不问我们就不说,怕被指为爱出风头；

我们有能力,但不愿多承担,觉得多一事不如少一事；

我们不想争先进,觉得做第二更安全；

我们有才能,却等待伯乐来发现我们,毛遂自荐的话说不出口；

我们知道员工的能力和贡献,却懒得用“认可”和“肯定”去激励他们……

我们通常把以上情况概括为胆怯、多疑、缺乏上进心一类的性格缺点,其实是态度问题。

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第二种情况是不确定、不意识,不知道在特定的时间应该做什么事,所以不能实施领导。试看下面的情境:

在情况发生变化时,我们应该坚持固守还是随机应变?

面对一个新建议,我们应该支持还是反对?

碰到障碍时,我们应该侧面迂回,还是迎头而上?

跟着潮流走,我们是与时俱进了,还是随波逐流?

事业规模发展时,我们应该将主业做得更好,还是多元化发展?

这些都是困难的选择。事情的复杂还不止于此。即便作了选择,我们也不知是否正确。对于同一种态度,众说纷纭,有人褒之为执着,有人贬之为顽固；有人恭之为灵活,有人非之为滑头；有人誉之为冷静,有人斥之为麻木；有人赞之为激情,有人毁之为狂热。孰是孰非的争论没有意义,因为正确与错误只能由日后的结果来证明。

相信我们都有过以下惨痛的经历:在需要果断的时候犹豫,还以为自己考虑周全,在需要慎重时莽撞,还以为自己有开拓精神。在需要听从集体意见时,我们独断独行；在需要个人承担责任,独立拍板时,却去发扬民主,让人数的多寡决策。在可以放权的时候,我们事无巨细,亲力亲为；在需要亲自过问的地方,我们却放手让他人代劳。在需要统一思想的时候,我们迫不及待地布置执行,在需要执行时大谈认识,结果一事无成；在需要坚持原则时放弃原则,需要灵活处置时,却又呆板……。

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选择,困难；没有选择,更困难。当我们走进办公室,除了岗位责任书规定的工作外,知道还应该做什么吗?当我们的事业蒸蒸日上时,当我们的事业平平淡淡时,当我们的事业似乎走到尽头时,在这些事业发展的不同阶段,在没有任何人为我们提供专业意见或咨询建议时,我们知道该做什么吗?当我们感到不变革不能前进的时候,我们知道该变革什么吗?事情找上门来时,我们会应付,当没有事情找上门,许多人便不知所措,于是无所作为。

领导者在工作中的挑战首先是“做什么”,其次才是“怎么做”。比如我们企业的竞争力提升后,要发展,扩大市场。我们有几个选择,是“深挖”老客户,还是开辟新客户,是开发新产品,还是提高服务,是挖掘现有市场的潜力,还是开拓新的地域市场,新市场是周边市场,还是远方的大城市,或者竟是海外市场?这些是“做什么”的问题。一旦确定了“做什么”,“怎么做”,尽管也困难,总是可为的。

“做什么”,不是对知识和能力的挑战,单靠理论知识或者个人能力不能解决这个问题。“做什么”的实质是“在正确的时间做正确的事”。这是领导的价值,是领导智慧的体现,是领导者最典型的素质。这是领导者最严峻的挑战,最需要开发的领域。洛克菲勒的体会是:如果你有51%的时间做对了,你就会成为英雄。可见“在正确的时间做正确的事”的艰难。领导力的智慧层面是诸多能力,例如认识能力,分析能力,判断能力,决策方法,运用理论的能力等与常识和经验相互配合作用的结果。培养这些能力,不能教,只能学,靠自己琢磨；需要坚持不懈地向历史学习、向现实学习。

剖析胜任力构成,我们可以看到,我们最严重的挑战在于认识和态度,可是我们平时的努力却偏偏集中在知识和能力上。

的意义是防止偏废,引导我们从四个方面全面地发展自己。这样获得的提升,包含了领导意识和领导能力,你不仅知道做什么和怎么做,而且知道为什么做,并且愿意主动去做。

(来源:价值中国网 王希苏 如有侵权,请联系删除)

扩展:还有对于很多企业来说,如何识别候选人的胜任力并与模型对标,是老大难的问题。能力不能取代胜任力,拥有这项技能并不代表能够胜任。T12人才测评拥有四大职业优势、48个胜任力因子等多维度,帮助精准识别出员工特质、动机意愿、优势天赋等,为企业提供科学的选人、用人建议。

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