事转企后，管理有哪些变化？

一名优秀的HR

问题：

新时期，我国越来越重视事业单位转企改革，并出台了相应的政策给予激励和支持。我作为某事业单位的管理者，对于事业单位转企以后，应该要如何制定机制和进行考核工作存在疑惑，请老师给予指教。

回答：

这个问题属于很多事业单位进行企业改革之后都会遇到的问题，会从不同程度上影响到事业单位的优化发展,它实质上体现的是对人权管理要求的改变。

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首先，什么是事业单位转企改革？

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事业单位是在中华人民共和国和以苏维埃为主的社会主义国家才存在的形式,它不是世界的主流企业形式。所谓事业单位，是国家设置的带有一定的公益性质的组织，但不属于政府机构，比如学校、政府公益性机构,还有像考古单位这种研究比较漫长的研究所都属于事业编制。

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迄今为止事业单位仍采用固定发钱模式，无法调动员工积极性，大家存在干多干少一个样的心理，导致出现得过且过的不良现象和消极态度。所以新时期我国出台相应的政策对事业单位转企改革，给予激励和支持。

围绕这方面给大家分享可参考的三点经验。

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一、事业单位进行企业改革会有哪些变化？而这些变化会影响人力资源管理的哪些活动？

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二、企业管理改革中特别是人力资源改革哪些管理因素是制约事业单位转企改革的根本所在？同时这些因素也影响着事业单位后期绩效考核的效果。因为绩效管理是一个系统性工程。管理配套不到位，绩效管理也不到位。

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三、事业单位转企改革后，在绩效考核中，绩效管理的四大循环哪些点是可以做改革的。

事业单位转企改革带来的是法人意识。

过去事业单位属于计划经济，上级下达命令，所有的工作都是上级直接管到底。改革后属于单位企业法人制，成立董事会，监事会、理事会，包括三会制度以下的相关部门。概括来说就是分权组织适应分权变化，在转变的过程中带来资源配置方式的变化。过去是上级安排资源，上级制定计划，现在是自己去市场上找资源、定计划。那么问题就来了，你对市场了解多少？对市场的预判情况如何？因此以传统的计划经济目标为导向的绩效考核制落在企业单位就面临着极大的挑战。

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市场是变动的，计划经济的思维好比是我们要求明年的GDP不得低于8，其实事实上GDP不是计划性的，也不是可倒排的，是经济发展的产物。正如我不能说为了达到体温36度而努力，而是我身体健康了36度是正常的，这个因果关系是不同的。从这个角度来讲，事业单位转企改革，面临三大挑战。

一是最大的挑战是环境的不确定性，从而导致决策不确定。

二是内部的机制能否建设起来。内部的机制能否跟得上环境、决策的变动。好比过去你一直生活在一个安全的玻璃屋里，没有风吹日晒，今天突然玻璃屋不在了，就变成面临困难的局面。此时更需要企业家具有担当精神和面临困难时坚韧的态度，企业团队成员要凝聚一心共同完成任务。         

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三是执行有难度。管理者在转企改革后并没有经历市场化的洗礼，直接被茫然推下“海”。这就例如让一个没有训练过的人去参加拳击比赛，可以想象所要面临的挑战有多严峻。

事业单位转企改革，人力资源一般有三大变化：

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一是人员收入逐渐要拉开，人数、人才分开。过去是执行计划，不用考虑好与坏，现在在企业里每个人的贡献都是有差异的。风险较大的部门、技术部门等贡献较大，如果这种情况下没有合理的拉开差距，没跟市场接轨，可能导致企业优秀人才积极性降低，人才流失。

二是企业行为随着环境的变换不断调整。要建立人员随着环境变动而动的机制。干部能上又能下，员工能进又能出，这种体制和机制是事业单位向企业转型的第二个变化。比如因为疫情美国的优秀航空公司出现减员情况，而中国国航等并没有出现变动。

三是考核机制的变化，评价系统的变化。由单一的以人为主的考核逐渐向绩效考核结果目标完成情况业务达标情况转换。事业单位脱胎于政府，模子来源于政府，事业单位的工作考核更多的基于工作过程中的“德，能、勤、绩、廉”这些方面，且在考核过程中，年度考核较为重要。这种考核方式相对较为单一，难以实现激励机制作用的充分发挥。转企改革后，引入了两套评价系统机制。国资委的考核系统和组织部的考核系统。国资委进行介入，考核增加了业绩考核。组织部继续延续“德，能、勤、绩、廉”考核。

人力资源改革落实在绩效考核中，四个循环的步骤流程都差不多，区别在于一指标在变化，二过程中在变化，事业单位资源是上级配置的，环境变化对它的影响并不大，年度定的计划就能起到日常考核的作用，所以考核频率在变化。由年度目标逐渐分解成月度目标，首先按季度进行短期评估，年度考核月度回顾，年终调整的重要依据。

事业单位转企改革后，最大的标志是由过去的上级给粮吃变成自己找粮吃，环境变化导致任务量的变化，任务量的变化导致内部管理机制的变化、考评机制的改变。因此要结合员工的工作内容和性质来进行考核，这样能够更好的发挥出不同层级的效果，确保员工以更饱满的热情投入到工作中，为企业的发展创造更多效益。

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