留住你刚招进来的员工

广东人啊人

有朋友抱怨说,“最近一直在忙着招人,招到的一批新员工,有一大部分在试用期还没有结束就辞职了,而且发现一个岗位至少要经过两三个试用以后,才会有一个合适的,每天人力资源部人来人往的,基本上都是应聘的和试用期离职的。”

招聘是一项系统工程,作为企业员工队伍更新和补充体系,招聘环节一直是企业人力资源管理的基本工作。我一直觉得招聘是一项复杂而又具有艺术性的工作。从招聘的预期分析来看,招聘应该是对企业人力资源状况的整体评估以及发展预期；从招聘的行为角度看,招聘更像是一次企业形象以及岗位价值的营销,而从招聘的选拔考察来讲,他应该是一种对人格特性以及潜力的分析认知,不仅仅是理性客观的测试,更多的还有感性的直觉评价。

1 |: D' }7 T0 K7 t1 j

很多的时候,我们将招聘中的大部分精力都放在了人员需求分析,招聘及面试的过程设计,新员工的专业能力测试以及背景调查方面了,以至于总觉得似乎带着新来的员工走完入职的各项流程,往部门经理面前一送,对这个岗位的招聘工作就已经完成了。在我的理解中,从对企业进行人员的需求分析评估开始,然后通过不同的渠道发布招聘信息,物色人才,然后进行筛选,面试,考察,直到新员工入职后融入团队转为正式员工的这样一个长期的过程,我觉得都应该属于招聘环节的。

找到优秀的人相对比较容易,因为大家对优秀的认知标准基本上都比较一致,而对企业来讲,更需要合适的人,那么合适的前提就要对企业的人力资源的需求进行真实细致的分析了。因为这里的合适在很多的时候并不是根据一些特定的标准进行量化的,由于在工作中更多的是人与人之间的互动协作,合适的人选除了岗位任职能力和技能素质的匹配以外,更为需要的是人与人之间的匹配。我们在为一个岗位选拔合适的人的时候,更多的是关注员工的职业技能素质是否与该岗位的任职能力是否相匹配,而常常忽视这个员工从性格、做事的风格以及人际关系的处理方面,是否与该岗位需要经常进行协作沟通的同事们相匹配。

在企业的不同工作年限的员工中,新入职员工的离职率其实一直是最高的,原因更多的不是不胜任岗位要求,而是不能够适应企业的工作氛围和人际沟通的方式。我曾经对一段时间新招聘的员工进行过一个小小的调查分析,我发现新员工能够有人主动关心,并经常有人了解他们的思想动态,那么这样的员工通常会能够以积极的心态融入到公司的氛围中,而如果在老员工中有熟人,或者新员工很快的在现有的员工队伍中交到一两个朋友的话,那么这些新员工会通过这些所谓的“人际桥梁”,快速的融入到员工的队伍中,并能够在较短的时间内与自己所处的团队打成一片；而那些不愿意主动与沟通,愿意固守于某种模式,或者比较喜欢自我中心的人,常常会陷入一种孤立或者无法适应环境的变化的状态,从而经常出现所谓的试用期不适应导致过于频繁的离职。

我们都知道不同的岗位对于人的要求是不一样的,因此,很多的时候不知是人际关系的处理问题,而是角色的适应性的问题。比如说,在管理岗位,一个能够快速的融入团队,并能够在自己的角色上为整个团队的运作发挥积极作用的人,要比一个专业能力极强但是不懂得和人相处的家伙,对企业来讲,更为合适；而在技术岗位,一个性格内向,喜欢独立完成工作的专才,要远比一个性格活波的员工更胜任繁琐而且对细节要求极其苛刻的工作。同样,一个非常讲究原则的人在人情关系很浓的环境中很难生存下去；而一个在工作中很随意的人进入规则明确,制度规范的企业中会表现出明显的不适应性。

因此,在招聘环节中,一个最为值得重视的问题应该是新员工适应性的引导,一般来讲,一个人对新环境的熟悉过程大概是一个月左右,而对新环境的充分认识和接受通常为三个月到一年。一般员工能够通过试用期,并做满三个月的,通常都能够持续的做满一年,而一年后对新员工的评估以及激励措施将决定新员工继续留在公司的时间。因此,招聘的前期工作更多的是保证人才的质量,而招聘后对选择的员工的安排则更能够保证企业期望的员工队伍的相对稳定性。

那么在新人的引导环节,第一个月不仅仅是需要对新员工进行公司价值观,企业文化氛围以及一些基本的企业状况方面的培训宣传,更多的是为新员工提供更多的与不同的员工进行私下交流和接触的机会。我们曾经做出过这样的规定,部门有新员工加入,部门的主管必须请全体部门成员一起为新员工开一个欢迎会或者进行一次聚餐,以增进新员工与部门成员之间的了解和认识,从而加快新员工的融入。

新员工入职后将会指定一名与其工作岗位相对比较密切老员工作为其引导人,老员工熟悉公司的各种运行的规则以及人际关系,从而能够帮助新员工在融入的过程中会比较顺利一些,为了避免因强行指派导致老员工产生逆反心理,我们一般都会请新员工在岗位进行一次自我介绍,然后由对这位新员工比较感兴趣的老员工主动将人领走,当然引导新员工熟悉和适应环境是有一定的激励措施的,以保证老员工的积极性。这样的举措大大降低了新员工的离职率,提升了整体的员工招聘的质量以及效果。

可能很多人认为这已经延伸到了劳动关系处理方面的措施,而我觉得这些正是招聘的最核心的东西,因为选人是招聘的工作重心,员工与岗位、与企业氛围的匹配度是选择合适的人的基础,而将选择到的人能够充分的认同企业,并为企业产生更多的价值,则是招聘工作的根本目的。

T12人才测评系统的动机需求模块帮助管理层迅速了解员工真实需求和动机状态,结合岗位胜任力模型,制定有效激励方案,助企业达到员工长期胜任和保留的目的。

扩展:人啊人是一家专业的人才测评供应商,是国内专业的人才评估综合机构,其研究团队由人力资源专家、心理学家、数据统计学家、IT研发人员等多类型人才的组成,并一直与多家高校、管理学院、人力资源协会、国家心理协会等开展合作。
8 o! j6 T" p. F人啊人研究领域覆盖企业选育用留等场景,其开发了T12人才测评、专项测评等具有知识专利产权的人才管理产品20余种,同时已经服务超过4万家大中小型企业,累积了非常丰富的管理先进理念与技术,以人为本,真正帮助企业提升人才价值,推动组织发展。更多测评产品欢迎咨询人啊人官网。