人尽其才,胜任者就是人才

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  张庆中,1995年任惠而浦公司培训与传讯经理,1997年进入飞利浦(中国)电子集团任人力资源发展经,1999年任飞利浦消费电子高级人力资源发展经理,2000年任飞利浦亚太中东非洲区高级人力资源发展经理,2002年至今任飞利浦消费电子(中国)人力资源总监。

  张庆中表示我们现在已在各大高校里召开人才招聘会了,如在复旦、交大、北大、清华、苏州大学、东南大学等都有我们的宣讲会和招聘会。 都招哪些专业毕业生?

  张庆中说基本以管理和工程技术方面的专业为主,如英语、行政管理、财务、物流、人力资源、市场营销、信息术、电子工程、机械、通讯等。 那么公司怎样培训这些员工?应届毕业生从进公司报到的第一天起,即开始公司的入职培训教育,主要内容为:企业文化和理念公司规章制度、公司各部门职能、自身修养和职业道德、市场销、产品简介、公司发展历程,岗位技能培训课程等。我们的培训目的是使毕业生较快融入公司文化理念。针对不同的岗位,每年有各种各样的内部培训、送外培训,表现优秀的员工还会有出国进行技术交流和参观,甚至海外任职的机会。

  对于员工自己提出当领导的情况,人事部门会怎么做? 员工在自己的职业生涯发展规划中,如果提出想做经理,在管理方面发展,公司则要考察该员工是否有这个潜力,公司有一套领导素质考核系统。如果考察结果认为有发展潜力,则把该员工存入经理人才储备库,在适当时候对其进行3-6个月的经理人员培训。经理培训内容包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络等。遇有经理职位空缺时,可以上岗顶缺。

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  飞利浦不喜欢从外面挖人,而是喜欢自己培养人,在人才培养方面做了以下工作:

  飞利浦全球有一套完整的管理发展系统,并与绩效管理系统连接贯穿。

  每年一次,飞利浦全球会作一次由下而上的管理发展回顾,包括所有事业部门的人才鉴定,人才的发展学习计划,各组织部门的接任计划等。各国家业务单位的总经理/业务经理会回顾自己的人才和组织状况,向上一级,比如亚太地区的管理层汇报。

  亚太地区的管理层汇总整个区域的人才状况,向董事会汇报。全球的ceo、董事会成员会亲自过问各事业部门人才规划的状况,将人才发展作为管理人员的绩效考核指标之。

  张庆中认为作为hr管理者需要具备的素质是:能够鼓励别人,影响别人,有说服力,诚信,好学,掌握良好的hr方面的技术.更重要的是深入掌握业务知识,理解战略目标,并协助业务经理达到其战略目标,这就是我们经常说的做战略伙伴。另外社会责任感和自身的责任感也很重要,做事应该公平、公正,更多地需要以公心处理事情,当个人利益受到损害的时候,有时不得不把个人利益抛弃,私心太重做不好人力资源工作。比如招聘时熟人朋友递简历,就必须坚持按招聘流程走,公司让我做这个职位是对我的信任,我就得对得起公司。

  问及公司招人是否会看求职者的血型等方面的情况,张庆中说曾经有过一篇报道,说百万年薪的工作岗位适合b型和o型血的人,而远离a型血。a型血比较认真,适合做按照固定模式具体操作的工作；b型血思维活跃,富有开拓精神,而且有自己的很多想法,并能通过自己的努力去实现它；o型血外向,适合做营销或其它与人打交道的工作；ab型性格相对比较中性。我们在招聘时并不问你是什么血型,我觉得这没有参考价值。

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不少企业都为人才流失而苦恼,那么在飞利浦采取了怎样的对策呢? 张庆中表示飞利浦推行了职业生涯规划的方法:当一名新员工进入公司后,人力资源部门协同业务经理会与他进行职业生涯的探讨,来到本公司后,你对个人发展有什么打算,一年之内要达到什么目标,三年之内要达到什么目标,为了实现目标,除个人努力之外需要公司提供什么帮助等等。人力资源部门根据他本人提供的职业计划,定期进行测试和交谈,并对其规划进行调整或补充。

  飞利浦公司对学历看得重吗?人力资源总监张先生表示学历虽然重要,但不是唯一,最关键的还是能力,或者用我们的专业术语来说,是“胜任素质”。对人才不能仅凭文凭、学历去狭义地理解,而应当根据企业的实际需求、岗位的实际需求去看待,有专长就是人才,合适的就是最好的。

  有一种说法叫10名现象,即工作中有突出表现的人绝大部分是原来在学校里前10名左右的同学,招聘时,公司是招前几名的同学,还是愿意招前10名左右的同学?他们应该具备怎样的特征? 张先生说至于名次我们不太考虑,关键看他的能力,他们应该有着很高的综合素质和专业素质；其次,他们要具有很强的分析问题能力和解决问题的能力,另外还应该有创造性,并热衷于这个行业,愿意为之付出。

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