HRBP应该归属于绩效管理范畴

wangjia4212689

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        Human Resource Business Partner，如果说人力资源业务合作伙伴只是企业简单的派驻人力资源管理者至各事业单元协助事务型的常规职能对接，我个人会感觉HRBP是多余的。
. \$ m: y/ a# Q; G1 u      很多年以前，就出现过给组织内规模大的业务体系配备专门的行政人力等后台支撑人员，尤其是大的事业部。如果人事权或财权再一放开的话，就是独立子公司或独立财务核算运作了。
      用常规思维逻辑来考虑，专业领域的管理者，比执行HR职能的从业者更具招募本专业人才的能力。比如说负责软件开发的技术总监，他的大学同学、交际圈子或者前同事，绝大多数都会聚集在计算机的专业领域；过往的工作协助、团队项目配合以及多年的交往，他更清楚周边什么样的人更符合现团队人员需求的标准。
       但是，如果非得让他模块化的把岗位职能说清楚、岗位职责明细、任职资格要求规范化，也许他拿着岗位说明书范本写岗位申请是一件极其无聊的事情。当然，我并不是否认推行精细化管理需要建立标准化的组织体系。只是，有些业务阶段，我们需要更快速的完成业务对接。
       如果对互联网医疗或者金融领域有关注，就会发现很多互联网公司的生命周期也就是两三年。如果，产品不能快速支撑业务体量的提升，可能公司还在描述商业模式的起步阶段就会出现资金链断供的情况。
      所以，我更认为HRBP的解读模式为：先努力成为一名合格的业务BP，再赋能HR对业务团队的增值价值。
      很多人说，做绩效很难。但是，我们究其根源，会发现并非是设计绩效体系很难。网上一大把绩效体系建设资料，依葫芦画瓢出不来？此处，我们先不讨论绩效或者考核的定义。实际上，我更认为人力资源从业者在面对绩效管理体系建设时的底气不足，是因为对业务的陌生。甚至，连接触业务的心思都没有。难道，在公司业绩不理想的时期，你还指望他们有决心上前线？毕竟，风吹不到、雨淋不着、太阳晒不黑的办公室，空调总是有配备的吧。。。
& N# S! h6 v5 v0 B0 w      我并没有倡导绩效管理职能，一定得从人力资源管理体系中剥离出来或者和其他人力资源模块去划清专业界限。只是，一个不可否认的事实是：许多公司的人力资源体系跟不上业务发展的速度，甚至人力资源领导者的战略格局无法对公司发展进行前瞻性预判。所以，会出现绩效管理从业人员孤军奋战、独立成体系去服务业务的倒逼。
( m8 o! `! @, J, A       以我十多年绩效管理从业经历和我个人的快速成长历程，我建议从业绩效管理方向的同仁：坚持以组织发展的方向为指引、致力于组织中台的高效运转、以业务体系为核心服务于公司的经营管理，就不会有太多闲杂问题。也许，很多人会认为人力资源职能条线的领导是阻力。如果你连人力资源部的这个门都突破不了，怎么深入业务线？一个字，干就完了~~~提前说好：此提议仅具参考意义，三思而后行，后果自负：）
       在公司发展规划、业务模式以及市场情况掌握程度上，目前为止，我是没见过绩效管理从业人员会比其他职能人力资源管理者弱的。甚至，我多次强调有过一线业务经验的员工转型做HR会更得心用手。
      相对比国内热衷于员工考核，我更建议关注组织绩效。公司发展不行，整个体系内的员工都是失败者。我们与公司，其实是一荣俱荣、一损俱损的。唇亡齿寒的道理，举世皆知。
) j1 f2 s* l: N3 o       HRBP，我更认为是具备组织绩效体系建设完善的基础上，深入业务模式的组织运营驱动与赋能。
7 M) Q% f' ]7 E5 W" t' q3 l- l) i      回顾我自己创业开公司五年历程，所有离开的合伙人中，无一例外，根源都是恐惧参与业务对接。细数一下，貌似我除了不写代码，其他啥事都干了。如果看到此文的同仁，我个人对于找合伙人的建议是：对象必须具备业务为导向的思维，哪怕他是做财务报表出身，甚至不需要强调性别。如果没有，你就一个人牵头干。
       我之前的文章里面，有引用过医疗举例来解读组织成员基本素养的例子。融入团队的成员，必须基因、血型相配；并且，在保持自身应激性、回传信息给大脑的前提下，能快速执行大脑发出的命令。如果你想成为BP，让人家业务团队觉得你是自己人，至关重要。说心里话，我抽烟、喝酒、吃槟榔，都是因为想拉拢业务关系学会的。只是，现在已经戒了。做事先做人，还是有它的道理。
       我一直认为，精细化管理或者企业管理理论是我们脑海里的术，绩效管理是我们的工具，以组织发展为主轴，呈双螺旋不断按照组织发展方向延伸。所以，HRBP是永远动态服务于业务的，并非我们强调的人力资源管理职能执行而已。
; o- Z# U5 r/ X# y  D4 Y8 v+ T       很多人觉得，人力资源管理就是一辅助职能，和业务关联度不大，更加别说赋能。我提出赋能的观点来源于，如果在团队中有你没你都一样，你的价值何在？整个业务团队的价值，是以完成公司的市场规划目标为基准。你的个人价值，是因为有你而整个团队创造了更多价值。

题外话：
个人目前从事于：基于市场经济成熟的绩效管理体系，构建医疗机构经营大数据模型，以患者管理诊后闭环为切入点，为公立医院提供KPI提升为导向的四位一体患者健康管理信息化解决方案。
. C& [9 E- z0 @) H/ V8 r7 W5 y特别关注的行业及领域：高知识密集输出型行业中敏捷型组织管理模式对业务体系高效支撑、传统行业（目前看的多的是餐饮行业）提升成本效率的打包式精细化管理体系建设。
! ]9 g: }2 ?8 C2 \/ |) U9 o& {如有深度交流意向的同仁：可直接添加微信号-18373147777（无关业务电话太多，陌生号码一般我会自动拦截，请见谅）
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懒猫琪琪

感谢老师分享

zhangmeimei

有道理。
我更认为HRBP的解读模式为：先努力成为一名合格的业务BP，再赋能HR对业务团队的增值价值