[系统转发] 鼓励员工流动，构建人才和知识的“生态系统”

chinahrd

毋庸置疑，“员工流动”绝对算是管理者最为头疼的事之一，尤其是骨干员工的流动更是让管理者心疼很久、很久。而残忍的是，据我的观察，很多企业在很多情况下，流失的几乎都是“骨干员工”(至少是优秀员工)，用一句不太恰当的话就是“不该走的都走了，该走的不走”。或者，我在很多管理者口中也时常听到一句话——能干的不忠诚，忠诚的不能干。 最近一段时间，我一直在思考当前背景下，员工为什么要离职？现在年轻人的观念里是否还有随着某企业一直走下去的想法等。可以肯定的是，当前背景下，年轻人的就业观与80前的人们是完全不一样的——如果不能躺平，他们希望获得更多的成长。 如果说，在很多80前员工的观念里，是希望在企业内部获得更多、更好的成长和个人发展，所以，这些人在一家企业一待就是10年、20年，甚至更久；而在很多80后，尤其是90后员工的观念里，越来越多的人似乎把个人的成长置于一个更大的社会系统里，他们的眼光更高，“野心更大”，随之带来的一定就是更不“稳定”，这常常让企业觉得很“受伤”，也为很多管理者所不理解，但依我的观察，员工快速流动这一趋势会成为管理新常态，将成为管理者面临的主要挑战。 管理者与其逆势叹息、伤感，总是“埋怨”现在的年轻人不懂事，倒不如顺势而为——将自身企业置于一个行业、社会的大生态系统中，不断打造自身的学习和创新能力。事实上，在企业内部，“学习和创新”毫无疑问是频率最高的词汇，“学习和创新”也几乎是贯穿所有企业从0到1，从1到N发展起来的关键因素。在我接触到的企业创始人中，可以肯定的讲，没有一个是不积极并擅长学习的人，尽管他们学习的方式各不相同，有通过自己阅读学习的，有参加培训课程的，还有请“私教”的等。 企业要取得长足发展，要能够在当前不确定性的环境里不断实现发展和取得新突破，企业的“造血”能力尤为关键，而“造血”能力不仅取决于企业自身的知识和资源储备，更依赖于跟外部生态的沟通和物质交换。企业从外部获取越多的知识“养分”，就越有可能发现更多独特的“知识组合”，进而实现创新。在企业的转型变革（当前环境下，大部分企业都面临着转型变革的诉求）中，颠覆式创新通常在本质上区别于企业现有的知识和以往的技术路径，这使得外部知识获取和学习比以往任何时候都更为重要。 而获取外部知识最为有效的方法之一，就是增强员工的流动性。高度的员工流动性不仅能让新员工直接带来企业所需的新知识，扩展企业的知识储备，老员工的离职也能将企业内部知识带入行业生态系统，参与更广范围的“知识重组”和创新，提高企业在整个行业及社会知识“生态系统”中的重要性。同时，增加员工的流动性也能为员工提供更为有效和激励机制，让他们看到“出路”，从工作中获得实际利益，拓展个人的职业发展空间，缓解单一的重复的高强度工作所触发的“躺平”愿望。 事实上，通过增强员工的流动性，一方面来提升企业内部的学习和创新能力，另一方面来获得企业在行业中的影响力是很多头部企业“早已为之”法则。 BBC作为英国的“央视”，在他们的员工管理里有一条——鼓励5年以下的员工高速流动，其具体措施之一就是5年以内的员工，其薪酬在行业内基本上没有竞争力，这带来了两个好处：第一，那些最优秀的员工会谋求在BBC内部往上走（如果能够在BBC做到第6年以上，通常就会获得高于行业很多倍的回报），也就是留住最优秀的员工；二、那些在BBC工作了3-5年的员工，离开BBC以后，多数仍在媒体行业，他们会将BBC的文化、管理、机制带到了全英国大小小的媒体中去，而因为受到BBC的良好培养，他们在新的平台中往往能够有很好的发挥，最后带来的局面就是——BBC桃李满天下。某种意义上，这也是BBC长盛不衰的原因之一！ 反观国内的企业，华为阿里的干法似乎也是如出一辙。很多人知道，在华为有一个“34岁退休”现象，在外人看来，觉得很残忍，但是据我的了解，那些34岁从华为退出的人，大部分都感到很受“鼓舞”，一是到了34岁的年龄，他们通常在华为工作了10年，如果这10年里兢兢业业，从某种意义上来讲，实现了一定程度的财务自由；另一方面，他们有着在华为工作10年的经验，绝大部分人在行业内都非常抢手，通常情况下，他们中的大多数人都能找到一个很满意的新位置，有些人会自己创业…… 事实上，我知道华为还有另外一个规则——到了45岁，如果不能做到高层，几乎都要离开华为，一是45岁以后也无法适应华为极高强度的工作，二是如果不能做到高层，事实上也早已没有了激情。这些人出来后都在做什么了，据我了解，他们中的大部分人要么去做职业经理人，要么自己在外面“搞培训”——向各行各业的企业传授华为的成功经验，据我所知收费非常高，而且很有市场。 很多人知道华为文化理念的核心是：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期的艰苦奋斗。实际上，在华为内部还有一条更广为传播的用人理念——挥金如土，杀人如麻，本质就是不断的增强人员的流动。 类似地，我们也注意到，国内互联网创业的大军里，“阿里系”是一个非常强的存在：滴滴创始人程维，曾任支付宝商户事业部总经理；唱吧创始人陈华，曾任阿里云搜索负责人；美团灵魂人物干嘉伟，曾任阿里巴巴B2B副总裁；……尽管他们从事的领域各不相同，但他们身上都有着深深的阿里文化，并且深受其“利”。 着眼于未来，管理者应该有更大的胸怀去看待员工离职，更好的做法应该是鼓励员工流动，不断构建人才和知识的“生态系统”。 作者简介 王荣增：管理咨询师、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，着有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。 来源：世界经理人网站

小黄艺

挥金如土，杀人如麻 ，不拖泥带水，也不瞻前顾后！有几层公司能做到？

duan2004

内容比较具体，也有高度。