［分享］HR在企业招聘管理中如何做好人岗匹配？

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后疫情时期，当企业经济逐渐复苏，招聘成为扩大业务和弥补疫情所产生的人员流动的关键。HR需要根据企业人力资源状况和发展战略来进行人才的招聘。而“人岗匹配”不仅仅是企业想要达到的要求，更是HR在招聘管理过程中所追求的目标。当前时代的信息化水平越来越高，因此企业对于所招聘的员工质量与岗位匹配度的要求也越来越高，HR想要在招聘中匹配到与岗位相符合的人才是不容易的。那么HR在招聘中怎样才能做好“人岗匹配”呢？不妨从“知岗”、“知人”、“知薪”这三方面来进行拆解。

1、知岗
) V( S* P8 S$ w- w, _% |“人岗匹配”的起点应该是知岗，HR只有了解了岗位的具体标准，才能根据这些标准来选择适合的人才，而知岗最基础的工具就是工作分析，想要真正做到”人岗匹配“，就必须对应聘该岗位的人员的素质先行订立标准，而建立素质标准的前提是研究岗位的具体工作和责任。HR可以从以下几方面进行工作分析：
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（1）岗位名称：用精确简短的文字来概括岗位的工作任务；
, D/ c/ p9 h& P; _1 n4 {2 `5 F" N& h（2）岗位工作任务分析：调查研究企业中各岗位的任务性质、职责内容、形式、劳动强度、环境、使用设备、器具等；
  g" H# |9 e2 X# U% x! J（3）岗位职责分析：需要对工作任务范围、岗位责任大小以及岗位重要程度进行分析；
（4）岗位关系分析：分析相关岗位之间的协作关系，岗位的发展方向是什么样的，在团队中该岗位承担了什么样的角色；
& O( x& ?0 e5 {- ?8 J! J（5）岗位具体要求分析：针对不同岗位所需的员工专业知识水平、性格、技能、经验、素质等必备条件进行分析。
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2、知人
当了解了岗位的特点和要求后，我们就可以进入“知人”环节。一般来说，HR都是采取各种方法来进行人才的选择。在招聘管理过程中，HR通常会分析应聘者的综合实力，来判断应聘者的表现是否适合这个岗位。
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（1）分析应聘者的综合实力
①分析应聘者的硬实力是否符合岗位要求。不同岗位对于具备的专业知识技能要求不同，有一些岗位对专业知识、技能要求会相对较强，例如财务、IT技术、法务等岗位。HR就需要更关注他们在专业领域的知识和技能水平。
②分析应聘者的软实力是否符合岗位要求。相对于专业性不强的岗位，HR可以根据性格、学习能力、逻辑思维能力、沟通能力和团队协作能力等来对应聘者进行判断。HR可以从以下几种方式来进行考核与分析：
笔试
& h5 p5 Y( u# v# F7 D; G6 D8 n心理测试和性格测试
! V# R: @- z7 @+ `笔迹分析
+ C' _4 p2 e& u4 d, I2 _6 ]面试交谈
, O6 V1 M$ b) f* D情景模拟
7 ]. W1 f: \$ B) S无领导小组讨论
$ h2 V1 w# @* R- X/ Y' D③分析应聘者对该职位的兴趣程度、价值观以及未来发展方向。HR在面试过程中可以通过应聘者的言语表达、肢体语言来判断是否对该岗位感兴趣，因为从职场发展的长远角度来看，一个员工能否在团队中长期稳定地发展是很重要的，所以在面试时，HR可以跟应聘者多主动交流关于该岗位的看法以及他们对于未来发展是否有具体的方向和目标。

2 ]& V) ^! ?8 M" U/ C: Y7 j  X# L. j, i（2）设计评级维度，根据应聘者综合实力与岗位的匹配程度进行打分
7 U: U1 e* Z# ]6 I$ o①任职资格要素整合以及设计得分。通过不同岗位、不同维度的任职资格要素的重要性，进行不同任职资格要素的排序，同时设置不同等级的得分，继而来计算岗位任职资格需求总分。
' S8 I+ u4 }2 x②对应聘者综合实力进行仔细评估。
# O: ^  Y: b# |1 z. pA、HR与面试官形成专家团队，对应聘者对应的维度，进行一一评估；
B、将评估的分值对应入座，计算应聘者的总分数；
C、将应聘者的总分除以任职资格总分，得出应聘者与岗位之间的匹配度。一般来说，匹配度在90%—110%之间是比较符合的，超过110%则该应聘者的实力是超过胜任该岗位能力的，当匹配度少于90%说明能力还欠缺，需要进一步地提升，而匹配度是80%以下一般就可以不做考虑了。

3、知薪
除了知岗、知人外，HR还需要在薪资这方面下功夫，薪资层面的福利往往能决定一个面试者任职的概率。但是岗位薪资的设定还是需要从企业的战略发展出发，同时需要考虑企业在行业中的所处位置以及不同岗位在行业内的薪资水平。更重要的是，在定薪时，HR往往还需要考虑岗位的稀缺程度和紧急性。
因此，HR在招聘管理中应多一些理性，少一些盲目，深度剖析企业未来发展战略和方向，结合“岗”、“人”、“薪”这三个方面来招聘企业需要的人才，从而达到人与岗的统一，实现“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，让组织团队发挥最大的效能。
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