[转载] 如何应对企业文化的变革

水之清

在现在的商业气氛下，企业文化变动就如同它们的CEO更换袜子那么频繁。企业文化的变化速度常常快的让人喘不过气来，只有很大的跨国公司的企业文化才可能逐渐变革。文化的改变并不是容易的，而且在某种程度上还会带来伤害——尤其是在改变的很快、改变的范围很广的情况下。但是一个公司总是要让它的内在文化适应它的企业活动。因此，管理人员的任务就是致力于文化的变革并鼓励开发团队也这么做。 企业文化的改变在相当大的程度上是现代劳动力的混合。我们常常把企业文化的变革和周围世界发生的改变相混淆，其实这两者在两个方面是截然不同的。普遍意义的文化变革总的来说是许多力量综合的结果，没有实际的指挥手。而企业文化的变革是有意识的，带有特定的目标和意图。企业文化的变革是因为公司高层中有人看出文化变革的需要并找到变革的方向，然后运用力量来向这个方向推动文化变革。 7 g% U$ @4 r) } c另一种明显的区别是：我们周围世界的文化改变是一个自低向上的现象，是由绝大多数人推动的，而企业文化的改变则是一个自顶向下的过程。 0 i; l- s2 _; }) v$ F 企业文化变革的需要 2 R; b" r' r' z' q$ ~/ r& q : l3 i- d) R6 N( h- X文化可以变革的唯一途径就是它的参与者是否想变革它。无论是妇女在现实世界地位的改变还是公司中管理层的改组，只有受到该文化影响的人认为需要改变并确实这么做了，文化才可以真正改变。无论是自顶向下还是自低向上，企业文化的改变并不是一件用备忘录就可以搞定的事。 % R- ]6 \' }* b+ c$ k那就使得你成为一个生产线管理员，一个控制者。看到企业文化需要变革并做出决定的人需要你和与其他管理人员去实现企业文化的变革。所以，你的第一个任务就是思考变革的原因，以及为变革你可以做些什么。 0 i) L1 b; ` a/ [+ P' I8 a2 o( OEnabling就是与所设计的所有事务。这个概念就是修改工作环境，使得开始新的过程、行为、和信息传递管道变得更加简单。如果内在文化需要变革，一般是因为存在阻碍发展的途径或意识，必须清除它们。无论高层管理者的决定是否正确，你的任务就是认识到变革的需要，并尽你的全力去理解公司在这个方面的目标。 1 V" f. m: w4 U% |- T- r; {# X 7 Y# C, h6 k& W; U. w X- [, c阻力是不可避免的 ( g$ g: F7 K8 N# F 如果你的公司正在经历一场大的文化变动，而在你的队伍中却没有任何阻力，请与《Guinness Book of World Records》的工作人员联系。公司文化的变动常常要遭遇阻力。人们往往不喜欢变化，为了克服变化的阻力，你需要阻力的来源。 ; [9 V2 o3 t7 I! R$ n. _3 q8 } 舒适地带 . @' q. F6 P" d; l+ |7 v4 E 0 X# Q& [4 `& u5 ^每个人都有一个可以让自己舒服的地带（comfort zones），一旦人们发现自己的舒服地带，那么他/她就停止自己的方式而且培养它。你的团队中的每个成员都有自己一个舒适地带并日复一日的呆在那里。现在公司高层人士竟然想彻底破坏你的舒适地带？自然的，文化变革的阻力主要是因为人们处于保护自己舒适地带不被破坏。 7 S Z9 s' y, H3 P9 I7 q. n 2 _ ~- }: I8 v重建信息交流的管道 文化的变革未必会影响到公司的组织结构，但是几乎一定会影响到公司的信息交流管道。无论你的下属是否对现有的权利结构满意，试图改变权利结构都是危险且难以实现的——甚至当权利结构确实需要改变时仍旧如此。 - j+ Y& `+ e5 |某些人会认为工作环境的变动是某些东西与公司没有配合好的标志，或者至少会怀疑是这样的。无论好坏，一些工作人员觉得自己的角色说明（define）了他们自己。这时，你需要让他们放下心来。 ( {3 z" l" B. c- R' X1 S 9 N, m2 } q: r2 d* j$ Q a0 s- H控制你能控制的东西 % i- Z* S+ Z! E) U! J& b 对所有这些不确定性和巨变，你可以作些什么？有很多你可以做的事。首先，你需要快速理解可感知的变化，但是行动的改变要慢。如果不是这样，那么企业文化的变动真的就变成一件可以用备忘录实现的任务了。感知是你自己完全可以控制的。利用你的感知并开始工作吧，通过安抚你的团队并帮助他们适应来克服文化变革可能带来的问题。 征求意见和建议 & K, J7 s+ S; @3 Z* Q! S " X3 b( V6 b: {6 ~% U一旦上层的指示发到你的手头，那么立即召开一个会议。无论是报告、代码修剪方面的问题（dress code issues）或是其它方面的变化，都尽快让你的团队知晓，并征求他们的意见和建议。召开开放的讨论会或者旁听会。注意，你召开会议的目的不是做出什么决定或者许诺什么，你所作的仅仅是通知你的团队并让他们发表自己的观点。虽然对文化变革计划会有抱怨，但是你也会发现有趣并值得考虑的观点。让人们谈论他们担心什么是积极面对文化变革的第一步。 $ p# ~. E0 M% F; r& K w# k6 ?' D 3 I+ l1 J3 |+ Y2 y( ^给他们一个可靠的信息来源 5 W# a" Q+ f/ p2 k 公司中大规模变动的一个问题就是各种留言。人们对他们现在不喜欢的变化会觉得靠不住，于是负面的评论就流传开来。你可以为你的团队成员提供一个可靠的信息来源，告诉他们会发生什么、如何发生、为什么要发生，这样做可以把这些负面因素降低到最小的程度。你要许诺与你的团队成员经常性的开会讨论发生的变化，或者依次通知他们——这是对你和他们都是最有利的。 & k. b/ L) [2 `: Y7 ^保护舒适地带 保护舒适地带是你的工作中最困难的部分，因为你必须考虑每一个人。你熟悉你的下属。你每天都和他们在一条战壕下：敲代码、和客户打交道、以及测试系统。你了解他们的感受；你知道他们的舒适地带在什么地方：有些人喜欢独处、有些人爱与他人交往，有些人很容易担惊受怕、有些人只要工作适合自己就从不操心自己需要向谁负责。你需要采取一切可能的措施来减小企业文化变革为每一个人所带来的冲击。这很是不是很有挑战性并且很耗时间？确实如此，但这就是为什么你的薪水如此之高的原因。 7 F3 O9 `" B' t1 h# v7 u 开始积极改变你自己 现在的时代是一个变革的时代，在大环境下，应变胜于抢先改变。不过你可以开始改变你自己并让你的团队成员分享，这样你就可以给你的团队队员对自己工作可以控制的感觉。 ! N- l8 _) T) E4 H- Q8 Q, K% V例如，你可以抓住机会来重新安排你负责的部门工作区域。如果可能的话，可以让个人的工作区大一些。倾听大家的意见可以让工作区变得更有效、更符合人体工程学、更加受欢迎。如果公司政策允许，你可以让自己的工作区更有个性化并让其他人明白他们也可以这么做。这样做的目的就是让他们明白，尽管变革已经开始了，但我们至少可以在一定的程度上按照我们的想法变革。这样就可以让团队成员有更多的控制感，而不是减少。当环境改变的时候，控制感可以让他们对环境感到舒服一些，而不是感到自己收到威胁。 + V6 n9 L6 r0 A" z- t3 K1 H( @6 Z 记住大环境 , T- c3 c: X8 `" r' A! d$ [5 i: Q 这一段时间终将过去。几个月过后，你工作的方式将会发生变化——假设变好了——结果，你的团队的表现将达到一个新的高度。你可能因此成为一个受信赖的高层管理人员。你可能被扫到一遍——现在与你共事的管理者中肯定会有一部分这样，你也可能成为一股推动力量。从全局来看，为改进扫清道路后，这些激发因素最好不再使用上。管理者不仅需要在你的团队中有较好的表现，而且也要更加忠诚和信任。