[原创] 讨论：绩效管理的真正目的是什么？

garyhan

有人说，绩效管理是为了实现企业高层的战略目标； 7 |7 R3 y! l% Z) @4 Y: k有人说，绩效管理是为了实现员工绩效的持续改进； 有人说，绩效管理是为了发放奖金； ( G% A/ Y2 L! W- l$ e6 n/ f有人说，绩效管理是为员工进行晋升提供依据； 有人说，绩效管理是为了实现管理者对被管理者的监督与控制； : d) C; f) u' I3 ]2 \3 Q1 w7 T+ c有人说，绩效管理是为员工目标与企业目标的共同实现服务的； 有人说，绩效管理是一个循序渐进的过程，在企业不同的发展阶段，不同的应用阶段，具有不同的目的，因此绩效管理的目的取决于你建立绩效管理的初衷。 大家可以讨论一下，你认为绩效管理的真正目的是什么？

金蠡

以下是一个最简单的系统图，却可以说明绩效管理的目的。 # U% u$ { b* X* e) u1 ]) h) f; T —→×—→过程——┬—→ ↑ │ , m& y$ \8 p% b: e' Y └— 测量←——┘ + d# L. s. q% x. v h/ K$ B! T 图的上半部分是系统的主过程，输入包括人财物，也包括目标。过程运行产生结果，这个结果是否满足了系统的目的或目标呢？那就要对结果进行测量，与目标对照分析，然后反馈给主过程。说到这里就很明确了，图的下半部分（包括箭头）就是绩效管理过程。也就是说，任何大、小系统都可以分为这样相关联的两个过程，其中绩效管理的目的是[B]测量、分析主过程的绩效，并提供反馈，确保过程（系统）的输出结果满足目标要求。[/B] / |% @+ p) Q& t/ g3 O 所谓绩效管理的种种目的只不过是上述目的的演变而已，只要掌握了最基本的目的，绩效管理的原则就清楚了。 6 m- u" U1 ?1 `( ?# l" b (想了些办法，总算凑合画出了系统图。上半部分的那个×，外面应该还有个○，意思是输入目标与测量结果比较。)[EDIT]用户“金蠡”于2006-3-16 22:04:32编辑过此帖。[/EDIT]

智剑

根本目的是为了实现企业高层的战略目标。 楼主所列的也都是绩效管理的目标之一，所说的都有道理。 金蠡，能否想办法把您那个图画出来给大家参考一下？

wuyuanbin0

让员工更清楚自己的位置

chinayxs

[quote]以下是引用金蠡在2006-3-15 13:06:56的发言 0 B% f) |( n! [; B, L以下是一个最简单的系统图，却可以说明绩效管理的目的。 —→×—→过程——┬—→ 4 M' v, W& _- B8 q( l& e" U ↑ │ └— 测量←——┘ . I% s2 ^/ O( ?- h* w4 U 图的上半部分是系统的主过程，输入包括人财物，也包括目标。过程运行产生结果，这个结果是否满足了系统的目的或目标呢？那就要对结果进行测量，与目标对照分析，然后反馈给主过程。说到这里就很明确了，图的下半部分（包括箭头）就是绩效管理过程。也就是说，任何大、小系统都可以分为这样相关联的两个过程，其中绩效管理的目的是[B]测量、分析主过程的绩效，并提供反馈，确保过程（系统）的输出结果满足目标要求。[/B] 所谓绩效管理的种种目的只不过是上述目的的演变而已，只要掌握了最基本的目的，绩效管理的原则就清楚了。 (想了些办法，总算凑合画出了系统图。上半部分的那个×，外面应该还有个○，意思是输入目标与测量结果比较。)[EDIT]用户“金蠡”于2006-3-16 22:04:32编辑过此帖。[/EDIT] " u [0 E' r! A5 y+ O9 P) |**************[/quote] 编过程序的人员都知道，一个最简单的程序包括输入-过程-输出， 而只有得到我们期望的输出，我们才会认为这个程序是正常的！当得不到正确的输出时，我想很少有对结果揪住不放的，而更多的是对输入及过程做总结及分析！ 对一个企业而言，我们可以把输入当成企业的战略定位，并且可以假设企业的战略是正确的，因此在进行分析及总结时可以不考虑输入，那么余下的也就是过程了！ 1 p: B& Y/ k/ W因此，绩效考核更多的是对过程的总结和分析， 5 X% a2 @1 j7 }5 y经过总结和分析发现问题，然后用激励或者惩罚的手段来解决存在的问题。 因此我认为，绩效考核的目的只有一个，那就是解决企业存在的问题，为企业的赢利服务！

舞月光

绩效管理是一个循序渐进的过程，在企业不同的发展阶段，不同的应用阶段，具有不同的目的，因此绩效管理的目的取决于你建立绩效管理的初衷。

azaazafighting

就是要通过促进提高员工能力,进而提高企业的市场竞争力,促进发展!!这个是根本的目的!发展是绩效管理的根本动力!

dobest

绩效管理可以让参与者明白绩效的来源、完成的程度、遭遇的难度，在绩效管理的过程中完成对人员、资源、企业的掌握，从而推动三方积累更多的成果。

lansc

绩效管理是为了绩效。下面可以找到答案。 从战略到动作：基于战略和流程的KPI体系建设 【管理奠基商业】 4 G; ~9 H- b( W/ O/ n9 m1 T 6 a2 |- t5 F3 R% C5 `2 M管理者对绩效管理的理解存在脱节。基于自身的商业经验，大部分高层对绩效管理的理解是正确的、实用的；而部分人力资源管理者、中层的理解往往有偏差。 8 M6 k# O! y# h2 ? N: D + }" N( n6 t! W. u4 I- B* R F5 f很难将公司战略转化为决策层、执行层的行动，实现对战略的控制。 ) M. n o4 k3 s6 D$ p$ e不能有效观察销售、研发、生产、供应链以至后台职能系统各关键环节的绩效表现，实现对流程的控制。 * i8 I$ }' h6 H* ~ 中高层管理者的绩效管理能力参差不齐。而培训市场上有很多《绩效管理》课程，却少有一个课程及其方法论易于被多数人掌握，使中高层“管理齐步走”。 ' B4 j) s4 Z" ~ q4 D/ b 企业多个绩效系统不能整合。人力资源部、财务部、企管部、质量管理部从不同角度对绩效进行管理，却很难在同一个平台上“唱戏”。 被新概念左右，不能“接近商业”。平衡计分卡BSC、360度、目标管理、KPI、战略地图……新概念起不到促进商业成功的作用，却扰乱了企业管理思维和管理体系。 4 \2 @3 k- _6 {$ } 操作细节把握不了。对于KPI的衡量、含义、统计口径、数据获取、计划值等细节，一些企业没办法“搞得定”，另一些企业却陷入细节而“难以自拔”。 《从战略到动作》聆听了诸多企业总经理、中层对绩效管理的见解和经验，在6年咨询过程中应用于60多家企业80多个咨询项目，有效性得到实践检验和企业认可。 ( p h3 _# g9 ^1 y L } 【课程优势】 4 {) b K$ L2 g5 D5 v/ \ t《从战略到动作》是一门与众不同的课程，其优势体现在： / }6 ?3 F: N- [ }$ A+ Q培训师的经历。培训师将带领学员理解战略、优化流程、设计KPI。在战略理解、流程优化、绩效管理三方面具备实践经验和授课能力的老师不算多。 $ ~6 {- D; f6 e2 ^2 h( S: k 在60多家企业中成功应用。…… - Y) V8 b1 [/ G& u7 F. t 采用“六步骤”培训法，知识易理解、转化和应用。蓝善池老师自创适合成人、不同管理水平基础的“六步骤”培训法，通过“案例－理论－工具－练习－交流－评述”六步骤研讨，使培训质量在流程上得到保障。课程多用案例和模拟演练，通俗易懂。 U7 q' g6 Z: p6 K; P2 E 借鉴国际咨询公司先进管理经验。…… 9 J" {$ f- ^! d: `, _3 ]【培训师介绍】 蓝 善池 先生，八年企业管理经验，四年管理咨询经验，具有丰富的组织绩效管理、流程与职位、薪酬管理等领域的实践经验。曾任职于世界500强企业美国友邦保 险、著名家电企业科龙集团、某著名咨询公司，为七家制造型企业和四家服务型企业提供绩效管理、人力资源管理咨询，并指导实施，其中有二年为电信运营商提供 咨询服务的经历。作为资深咨询顾问，部分项目与罗兰贝格、毕博等国际咨询公司合作或共同为客户提供咨询服务。 - e" v& V) @( S& o& t接受蓝先生深入咨询的客户包 括迈瑞生物医疗电子、神威药业(2877.HK) 、云大科技（600181）、雄韬电源科技、东大金智电气自动化、中国电信·成都公司、中国联通 ·云南 公司、上海联通国脉（600640）、番禺信用社、兴森快捷电路板、吉锐触摸技术。咨询项目赢得客户信赖和肯定，持续签单意向超过50%，持续签单率超过 30%，转介绍超过30%。 【客户的声音】 / E. t0 ~3 u; Q1 s' `新的绩效管理体系让我们各位副总的目标更加明确，通过自上而下和自下而上的双向沟通，使各项工作都能够与公司的战略保持一致。 0 J: L! g+ U1 Z8 Y6 P; k——国内排名第一的医疗电子股份公司研发副总裁 穆先生 9 a) T. T, A0 ~! C! s9 {这次人力资源咨询项目给我们带来的管理思想及中高层管理人员在这方面认识的改变、明晰，我最为看重。 ——南京某电气设备制造公司总经理 冯先生 0 x+ P" I! t' q. N5 `5 c& r 云南联通项目组的主要成员通过咨询项目掌握了很多科学、实用、具有相当延展性的方法论和工具，在人力资源管理的实际工作中很适用。 ; x: p, s# ~" K% x @; A: }——中国联通某省公司 赵小姐 ; F& J0 |# o+ l1 b- o方太实施的绩效管理系统目前运行不错，最近方太对绩效考核推行满意度做了调查，满意度达到70％以上。（说明：调查问卷由方太设计、发放、回收、统计，发放300多份，回收有效问卷299份，全部高中基层管理干部参与调查。） ——国内厨房电器第一品牌 公司人力资源总监 潘先生 5 o" {$ [6 V1 x) o3 l& R 生产系统实施绩效管理之后，效率系数从0.24上升到0.36。绩效管理取得显著成效的原因在于顾问制订方案的科学性和公司团队的执行力。 4 \4 B- Z+ a* X* W" {——国内排名第一的医疗电子股份公司 严先生 " n' `' w/ c0 D0 [! V* Q/ P/ L你们的方法很有效，对我们多业务、多产品的老国企，能够采取适用的KPI体系、绩效管理制度。在咨询过程中，也觉得你们真的是有水平，能结合业务来做管理。 ——某大型集团上市公司企业管理部经理 夏先生 8 W+ v0 T4 N5 Q/ ^蓝先生的敬业、专业给我留下非常深刻的印象，善于将理论知识结合企业实际，在人力资源管理领域有很深的造诣。 + L3 [! q5 v! a9 L——中国电信某市公司 石先生 【课程纲要】 7 y) E2 J0 @1 M- v. {( t3 D 0 K: x d, W* W7 e第一单元：重新认识企业绩效管理和KPI体系 2 W' g0 @/ w M/ _& e7 O2 j1.中沙岛经营游戏模拟 " P8 L5 I' X- `0 A6 C5 ? S6 M2.七位总经理眼中的企业绩效管理－绩效管理的7大作用 3.平衡计分卡BSC和五家国际咨询公司理解的KPI 4.中国企业绩效管理存在的问题 5.绩效管理的系统思想与KPI体系建立七步法 第二单元：基于战略的KPI体系建设 6 A) B; S- G) u/ Y1.朝鲜战争与企业绩效管理：透视企业绩效管理过程 ( I# ?3 ^& T& {* {1 M+ i; I2.基于战略假设的KPI设计――观察绩效的决定性因素 ; ?0 u3 O, U' m. g2 V, b1 z3.基于战略的KPI设计――观察战略实施的绩效表现 ! R$ Z! ]( r- \9 c; qn一家高科技企业的成功案例 4.现场应用工具：KPI设计模拟演练 5.一种通俗的战略制订方法 第三单元：基于流程的KPI体系建设 1.流程设计演练游戏 # a( G' q, t/ O2.如何优化流程 n流程规划 n流程选择与团队组建 n流程目标、现状描述、问题诊断 2 P$ C$ A/ j3 o% K/ x4 w f' Gn流程优化与可行性论证 n一家制造企业流程优化的全过程案例，一家电信运商流程论证的案例 n现场应用工具：流程优化 " u7 ?& {, @- J6 {( Y3.设计基于流程的KPI 6 e) t% s/ w& F& ln如何设计基于流程的KPI n一家高科技制造企业的成功案例 ' s: S+ x& W: h9 `n现场应用工具：设计基于流程的KPI 小结：基于战略和流程的KPI体系建设方法论框架 2 R( i0 I) a; Q3 I' H( `8 k, k第四单元：KPI筛选与分配 ( a T* P5 w/ ?! s# `1.什么指标是好指标？ 2.如何筛、分配指标？ 7 t1 i1 }' K4 i2 E, X3.上有政策，下有对策：KPI“对策”模拟和访谈 一个应用“指标筛选分配工具”的成功案例 0 {9 a: g# r" c+ \5 T 2 w- W4 R% a( `8 b; H第五单元：KPI管理手册 " y1 C8 j! R1 i. s1.现场应用工具：KPI管理手册填写练习 " \2 d' |. [3 X! x2 Xn练习填写KPI战略指向、衡量方法、统计口径、数据来源等，简单有效地管理KPI指标 ! y+ U- Z+ m, Q( Y6 x* |; z$ h3 H2.图解《KPI管理手册》 8 m7 M& ]8 Z6 s5 }3.KPI管理手册的案例 1 l8 o6 |/ ^! a j- y+ M( x+ X6 s8 @n国内企业的案例、HP惠普的案例 : v! f# e: v) k: e 第六单元：目标协议书沟通和签订 1.目标协议书经典范本 0 J6 z h& p7 A7 r1 R$ ?2.如何填写《目标协议书》 ( K" e9 r4 y- }n如何制订计划值 2 z' D: s4 J* g4 {; In如何确定权重 n设立评估标准的方法 3.现场应用工具：练习填写《目标协议书》 第七单元：目标追踪和绩效辅导 ) ]- Z S1 i2 H1.如何“从战略到动作” n“从战略到动作”打造执行力 n企业经营管理系统（两家国内知名企业案例，惠普的案例） n一个销售经理“从战略到动作”的例子 ( K& ]1 W! [4 a0 ]. W6 }6 _" nn一个职能部门经理“从战略到动作”的例子 - a9 M0 o+ M7 X6 \3 {3 r' y2.目标追踪和绩效辅导的方法和要点 n目标追踪与绩效观察 9 K8 Z- q, V2 ?n在过程中达成绩效、提升能力 9 ]2 K2 S8 e* ^. r( Q7 g, U0 Yn发现、获取、淘汰关键成功因素 3.绩效考核的掌控和注意事项 # L( d+ J* A. x8 \/ |8 ~, P3 \n考核关系、考核周期与绩效面谈 n热点实操：考核结果可比性 n绩效结果运用 : L# t* s3 ~' R& {( q' ~角色扮演：绩效考核面谈 - o5 E" V+ u' }4 p, n0 u6 Z第八单元：绩效诊断和绩效系统提升 + V: C! d2 S9 U; U @…… 5 i( n2 D& R z# V0 T- K第九单元 绩效管理的管理：变革和持续 - u( g# n: A4 y8 i) ^…… 9 u% `. ?6 R- R6 z 蓝善池：管理奠基商业。Email：lanshanchi*hotmail.com ,联系时请将*改为@号。[EDIT]用户“lansc”于2006-3-25 23:48:44编辑过此帖。[/EDIT]

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