[原创] 莫让考核成为填表游戏

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01年写的文章，供批评指正。 －－－－－－－－－－－－－－ 7 f2 s' z. E0 n! _! r& `0 G莫让考核成为填表游戏(下) --谈绩效管理系统导入的七个要点 * T8 ]& q: ~) c8 ?0 n5 o8 }* y : \- l# ]( e- R0 t$ b2 Q蓝善池20011228 博客地址：ttp://blog.sina.com.cn/u/1223655992 6 ^' p' r6 c! [1 e2 P' `1 \6 p # ^, ^* Z- y( }" ]5 K2 P9 p考核为什么会成为填表游戏？往往基于以下原因： ① 执行者不信任主导者—“考核就是找个理由扣工资。” B1 u Z) p) @3 P; A2 F② 脱离价值创造—这是考核变成填表游戏的根本原因； $ s4 l. C+ d4 O/ d8 g③ 考核工作量大，影响主体工作—“这几天都忙着填你人力资源部的表格，市场都丢了。” ④ 不习惯新的管理方法和工具—“烦！考核量表比我们的技术图纸还复杂。” 3 ]: j2 e) H( {4 e/ R: j⑤ 职能部门及相关的监督系统没协作好—“财务部也要创新，今后要加强经营考核。” ⑥ 没有选择一位合适的变革主导者—脱离业务做管理或缺乏组织能力和协调能力的主导者，都不应当归为合适一类。 3 M) R) i, o( `% f0 ]3 B; ?7 i. r 0 W4 v! I6 F8 g4 b* E- V6 \我们发现，这些都是由于操作不当的原因。好比骑马，行程快慢，不仅关乎马力，也在于骑艺。绩效管理也一样，制订一套好的绩效管理体系和制度固然重要，如何操作却是关切变革成败的最主要因素。 : Q$ Z0 p% |5 {+ h1 o 4 e% \5 m- i) I9 c6 ?) i: u5 C2 Y一、信任和参与是变革的首要条件 - M$ N5 _# p. K; Y ' X. g# r+ ^9 u" ~$ O9 C; |在 导入人力资源管理初期的企业，员工会直觉地形成人力资源管理是人力资源部的事的意识，尤其在少数内部关系较为紧张的企业，员工认为配合好人力资源部的工作 是累了自己风光了他人的麻烦事，对待改革应付情绪很严重。从职责角度讲，人力资源部是人力资源政策的管理者，干部才是真正的人力资源管理者。所以，在导入 绩效管理体系之初，建立信任，倡导员工尤其是干部参与是首要任务。因此，①不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么，这会让他们处于被动接受的境地； ②谨慎地管理危机并以能挖掘员工改革需求与意愿为宜。过多地渲染危机使员工误会要通过考核来减薪裁员；③以研讨的方式协商措施、描绘愿景；④明确人力资源 部和直线经理的定位。人力资源部是服务部门而不是权力部门，他的主要职责根据实际业务制造、保养、维修管理工具；直线经理使用管理工具，填的是“自己的”表； ⑤不要急于求成。直线经理刚刚使用人力资源管理工具，总是有一些不如意，以致于改革进展缓慢。人力资源部的专业人士不要恨铁不成钢，干脆自己来，于是在制 度中将管理权限集于人力资源部，或采取强硬措施推行制度；总裁可以加大对人力资源管理的资源支持，但如果赋权人力资源部直接解决问题最终可能会伤害人力资 源工作。冰冻三尺，非一日之寒，争取直线经理的支持与行动也许是最佳的选择。 ; _. `9 S2 _- q. {/ Y# O7 V 9 w0 V( o1 w- ?# Q( N二、关注企业业绩和能力成长 为什么要制订绩效管理制度？大多数企业并不是出于提升业绩和能力的需要，且听一听人力资源经理的抱怨： : B$ A" K! s% l' w- e- X7 E—“利益分配‘摆不平’啊，企业钱没少花，就是没有激励作用。” 8 `# a' n' ?, H —“长年吃大锅饭，员工把这种机制叫‘庸者留能者溜’” 8 S1 Q9 B/ E* m4 e* d —“老总不清楚下面的人都干了些啥，感觉也不踏实。销售经理转移货款到自己账户做生意的事都有。” 9 S8 \7 d. W1 l7 H) ]所 以，绩效管理制度会注重 四个方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何奖惩。形成价值分配的标准从而引导员工行为，是企业制订绩效管理（价值评估）制度的目的和初衷，然而，绩效不是考核出来的，通过绩效管理制度提升价值和价值创造能力，才是意义所在。绩效管理制度可以从以下三个方面提升企业业绩和能力：① 提炼企业成功要素与战略要素。过去什么要素促使我们成功？什么要素保证我们未来的成功？把它们提炼出来。绩效管理的根本意义不在于管理点石成金的过程和结果，而在于点石成金的手指；②优化流程并划分关键结果领域。优化流程的目的，一方面是优化实现经营目标的业务模式，另一方面是将成功要素和战略要素整合在流程中。这样，我们可以根据流程和要素划分关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）——这是将管理视角从流程转化为部门的中间环节。由于我们的组织架构是按“部门分工”观点而不是“系统整合”观点设计的，所以这是一个从流程向部门、从抽象到具体转化的必要过程；③提升流程和员工的能力。通过考核反馈企业运作经验、不足，有针对性地进行培训、改善、创新以提高流程和员工的能力。再一次申明：是点石成金的手指，不是点石成金的过程和结果。 - C$ T H3 l! y9 I! {6 m8 q三、为执行者创造价值 一个完备的监督系统是要付出代价的，如果他不能为执行者创造价值。不合作的执行者会破坏系统，同时会导致更高的监督成本。 5 w$ H, r/ u2 q2 l; e# l 1 `# W/ P: g d7 ?0 ^作者曾访问某制造企业，得知统计员每月要作两本帐供正副厂长使用，真的用作厂部科室车间业绩反馈和工作改善，假的汇报向公司。但厂长其实也不能对下属实施有效的考核，因为车间主任更加高明——车间主任让搬运工用大纸箱搬运零部件。由于装不满的大纸箱容易损耗，采购员每年总要从纸箱制造厂家采购更多更高价格的纸箱，废品处理员可以卖更多更高价格的处理品，车间主任则可以从采购和销售两头牟取更多的回扣。 U+ q. M P" F3 P绩效制度管理者要“关后门”，加强监督；也要“开前门”，为执行者创造价值。当我们孤意保护企业的利益的时候，考核就变成一种监督者与被监督者的博弈游戏。 （未完待续）