[转载] 中国企业培训发展历程与展望

水之清

经过多年的发展，“培训”为企业的成长做出了重要贡献，已 得到广大企业的认可与接受。2004年的培训市场更是“热闹”非 凡，“执行力”课程风起云涌，培训名师“余世维”的课场场爆满。但是，由于我国企业培训发展时间相对较短，还存在很多认 识上、实践上的误区和问题。因此，我们有必要回顾中国企业培 训的发展历程、分析目前的现状，以期对广大人力资源同行提供一些思考和建议。 ; f/ u4 a' ^4 R- G T/ a 　　中国企业培训的发展历程 & P! ~) g8 `& a! e! N ; ~6 K( K: K0 d ~5 v　　自1949年建国以来，我国企业的教育培训主要 经历了以下四个发展阶段： / P+ D% `" v* `, _　　第一阶段是1949年至1980年的“计划经济时期”。 此阶段，企业教育培训主要分为由上级部门组织的方针政策学习、企业自行组织职工进行的内部上岗、职业技能“扫盲培训”。 1 m1 s0 J( S, ?7 {2 h' W y- r) j : H8 j% u: M( S; ~3 G　　第二阶段是1980年至1996年的“大学主导时期”。 这一阶段，企业一般请大学教授为员工做“普及教育”，主要以开拓思想、把握宏观形势和进行现代企业管理知识的基础教育。刘光起的“A管理模式”就是那时的典型代表。 　　第三阶段是始于1997年左右的“培训产业化时期”，至今方兴未艾。1997年前后，和君创业、派力营销、群英顾问等一批专业培训公司出现，短期公开课程持续升温，开始注重专业技能和行业特点，但内容仍缺乏针对性；1999年后企业开始注重个性化服务，开展从个别内部培训课程到系列内部培训，企业内训市场大幅增长。 ` ]" H( V5 k+ t ) V! @0 m6 L7 e3 l2 f　　第四阶段是2000年以后的“企业自主教育时期”， 一大批知名企业开始建立自己的培训管理体系，尤其是企业商学院或企业大学，根据企业的实际情况独立或与外部机构一起开发适合自己的系列培训课程和培训管理机制。比如，1999年12月26日，海尔大学成 立；2000年，国内多家企业成立商学院，如四川新希望企业商学院、完达山企业商学院、武汉小蓝鲸企业 商学院、联想管理学院（培训中心）；2001年的伊利集团商学院；2002年的首旅学苑、金碟大学；2003年 的蒙牛大学。 . S1 n6 f3 P. r5 d: k- \ 　　2004年：“执行力”和“名师化” ' ]) K. Q$ V0 O8 a　　时间转入2004年，我国培训市场更加“热闹”，其中两个现象值得注意：“执行力”和“名师化”。 　　现象一：执行力 8 x$ P- [6 X* r9 J7 k7 s8 ?) P/ W 　　自图书《执行——如何完成任务的学问》在2003 年热销之后，众多企业和经理人似乎一夜间发现，企业经营出现问题主要在于大多数员工缺乏执行力，似乎执行力就是企业发展的唯一瓶颈。于是，“执行力”成了2004年的培训主题。很多培训人士先后开发推出了各自的执行力培训课程，比如高贤峰的“人本管理与执行力打造”、余世维的“赢在执行力”、姜汝祥的 “中国企业执行力”、江广营的“执行力开发与塑造”等，每个人都从不同的角度对执行力的开发、塑造、提升进行阐释。总的来说，2004年的执行力课程就是两个字——“火”、“热”。 ) N E5 F3 Y- i6 T1 L6 r 　　而当我们冷静下来仔细思考，正如余世维所说:“中国企业是现在才开始缺执行力的吗？其实中国原来所说的‘贯彻’就是眼下的‘执行’，只不过现在换了一个概念而已。”回顾前些年出现的“A管理模式热”、“海尔经验热”与2004年出现的“执行力热”都有异曲同工之处。 + g+ e# h& ?$ z4 _, [4 S4 p　　现象二：名师化 7 b* L3 a3 D! S5 ?# t! b, C 　　培训前鉴别、甄选老师的千辛万苦、培训中的提 心吊胆、培训后因效果不理想而遭致的怨骂……这一切让人力资源经理（尤其是培训经理）陷入了尴尬境 地。怎么办？找名师！这几乎成了培训管理人员能想到的唯一灵丹妙药。一时间名师之风盛起，其中尤以余世维风头最劲。这些名师确实讲得不错，讲台之上妙语连珠，培训现场群情激昂，大家高高兴兴而来，欢 欢喜喜离去。对于培训负责人而言，请名师让培训遭抱怨的短期风险降至最小。 ) ^: A8 _# s8 M: |( l" y. r　　但是，几乎75%以上的人都有这样的感觉：听完大师们的课，激动但无法行动。因为本身这些名师百家争鸣的观点到底对与不对、是否适合本企业已很难 说，就更不用再提学以致用、活学活用。 - |/ a1 M# N* a- I _9 }* u 　　我国企业培训的八大问题 % L; e( X/ s6 X' |" o　　细数过去，我们认为，中国企业培训存在以下八个方面的问题： " R$ m0 G- p9 k　　一、认识上的两大误区 & L, i# n; l/ ^2 N% i1 I: E　　一种误区是，有些人认为培训只是一种消费，一种成本的支出。 然而，国外多年的相关统计表明，员工培训的投入产出比为1:50， 就是投资1美元，可以创造50美元的收益。事实上，较之其他投入，在培训上的投入更能给企业和个人带来丰厚的回报，而且效益具有 综合性和长远性。另一种误区是害怕“为他人做嫁衣”。然而，企业 投资员工培训，这是一件一举两得的事情：企业获得了优秀的人力资 源和市场业绩，员工个人获得到了成长。很多著名成功企业最吸引人才加盟的因素之一就是其系统的培训，比如IBM、惠普、西安杨森。 其实，西安杨森销售人员的薪酬收入在业界不算太高，但是很多优秀人才还是希望加盟西安杨森，主要动因就是西安杨森专业系统的培训确实很有吸引力；这些人员在西安杨森获得培训和成长的同时，也帮助西安杨森获得了骄人的业绩，并铸就了优秀的品牌，比如西安杨 森素有“医药行业的黄埔军校”的美誉。 , y; Q- I% u* E# p4 A/ d 　　二、培训投资严重不足 3 m; c) H& K/ F" O0 o2 C; A2 c. `　　由于认识上的不足，我国企业在员工培训方面的投资一直很低，与发达国家相比仍处于较低的水平，极大地制约着企业生产管理水平的提高，进而影响了企业的竞争力。现在，中国对人力资本的投资始终在2.5%左右徘徊，而劳动力技能指数仅居世界第59位。一项对282家国有企业的调查表明，员工培训投资经费只有工资总额的 2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%～15% 的水平。 " |3 u% i2 G, Q4 S1 y2 N 　　三、缺乏知识管理意识和有效机制 + O* Z& X; n! F$ j6 L9 K 　　知识管理（knowledge management）已经广为了解和介绍，一些企业也设立了相关的正 式职位，比如知识经理（知识主管）。然而，很多经理人并没有真正树立起知识管理意识，企业也没有建立相应的知识管理机制（即将 隐性知识转化为显性知识，也就是将储存于员工头脑中的零碎的信 息或还不成熟、不系统的经验转化为系统的、成熟的可以操作的知识 和工作方法），一直处于“知识经验随人走”的风险中。因此培训管理人员必须在实际工作中有计划地帮助企业及时整理各种信息和经验。比如天津天士力进行的专题案例培训，每过半年就会将业绩最好的人员集中起来，根据自己的优秀事例从客户管理、市场策划、投入产出比等方面编写专题案例，然后由他们和培训师一起主持案例讨论，在取得良好培训效果的同时，帮助企业有效地整理了确实有 效的工作方法和思路，极大地丰富了天士力的“知识库”。

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四、培训管理系统不健全 ; n3 Z6 K. L* n' ]: ]2 b- { ! i. S |- t r6 m4 E/ B3 P　　中新人才产业有限公司对中国企业培训的一份调查报告显示,92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但深层访谈发现，大部分企业承认自己的培训制 度流于形式；在培训需求确认方面，进行过规范的培训需求分析的 企业也是凤毛麟角。 # Y9 ], o4 f7 P# C5 }; ^$ t K) c! @$ T6 m, \ n" g　　五、缺乏课程研发能力和课程选择能力 　　多数企业没有自己的研发机构和人员，主要依赖外部培训机构供 给培训课程。然而，许多企业在外购培训课程时缺乏判断能力，往往 人云亦云，盲目跟风，据有关统计，目前约有70%的企业选择了70% 以上根本不需要的培训课程。自进入2000年以来，许多企业强调培训 为业务经营服务，在培训内容提出了针对企业业务的实战性要求。因此，培训管理人员需要运用科学合理的分析方法和工具来准确把握企业的培训需求，并根据培训需求设计符合企业实际情况的培训课程， 也就是说，不再一味购买一般通用性培训课程，而是遵循成人学习规律，研发高度企业化的培训项目，为企业经营提供动力。 ; U, a% l- @# Z4 `! l! D' s% j 5 s K# o9 p' F3 H' G7 C% r" ^　　六、缺少优秀的培训师 7 x9 R s! A$ v, s' l( b 　　不言而喻，一项培训活动成功与否，关键在于培训师是否合格。 然而，许多培训师缺乏一线实战经验，或对企业情况不熟悉，他们无法将理论知识与企业实际很好地结合起来。更让人担忧的是，目前培训市场鱼龙混杂，许多培训师都是咨询公司“包装”出来的，现学现卖，并没有什么真才实学。因此，培训管理人员必须把各级部门或业务主管或业务骨干培养成企业内部兼职培训师，将他们取得优秀业绩的方法或经验在企业内部共享和推广，一方面是对他们个人的肯定，另一方面可以将他们零碎、 不系统的经验予以系统化整理，从而发展企业独特的经营管理方法。 5 ~8 W& g( t" F/ P; n% g( p7 z 3 a' k; J& ~$ R7 h　　七、忽视成年人的学习规律 " Q9 t9 ~2 R; n- z# b, J 5 ~+ S; q8 E8 k　　相对于青少年而言，成年人具有七个非常不同的 学习特点：成人必须想学才能学，成人只学他们认为需要学的东西，成人喜欢在做中学，成人在解决问题过程中学习，成人在学习中喜欢运用过去的经验，成人在非正式的环境中学习最有效，成人需要借助不同的学习手段。目前，我国大多数企业的培训仍沿用传统 “填鸭”式的教学方式授课，往往讲台上老师滔滔不绝，讲台下学员闷头狂记，培训效果可想而知。 / t7 n( G9 q5 R) c1 X% Z 　　八、培训成果转化效率低 " j# T3 T0 a! A) e" M 　　培训转化，这是我国企业培训中严重缺失的一 环。据有关统计，大多数企业的培训仅产生10%～20%的转化率，也就是说，80%～90%的培训资源 被浪费了。企业培训效果不太理想，很大的原因在于缺乏有利于培训成果转化的工作环境。影响员工培训成果转化的工作环境主要包括转化氛围、管理者和同事的支持、执行的机会和技术支持。比如在辉瑞公司的“实地培训”，在培训结束后的21天之内，培训师根据学员的工作安排与学员一起工作两天，辅导学员 反复演练培训中所学的东西，将它们在工作中消化与强化。 & _# J3 E; A, C , N4 G% C4 C7 g/ J2 `　　迎接四大挑战 帮企业获取竞争优势 ! [7 x" H, o) H% U8 d* N 　　当今世界，培训人员不仅需要应对上面谈到的八个现实问题，配合企业业务发展的需要完成帮助员工提升知识和技能的基本职能，还需要帮助企 业有效迎接四大竞争性挑战，获取竞争优势。 培训与全球化挑战 . ]% c) K6 d9 g% X5 ^+ x　　中国众多企业国际化进程的序幕已经拉开，伴随的必然是经营管理和人才的国际 化，必然需要向海外派驻大量的人员。2005年4月19日，由中华英才网主办的《中国人才国际化对接高峰 论坛》的结论之一，就是会英语不等于国际化。一直居高不下的驻外人员失败率，一直是众多知名跨国企 业的苦恼。失败原因之一是跨文化培训不到位，驻外人员并不理解相关国家的文化和准则。正在国际化进程中的海尔、联想、TCL等必须要补的一课，就是给驻外人员开展有效的跨文化培训。 + W. y5 g: }! Z# L: u 7 A7 B5 E1 ~* b' Y培训与质量挑战 $ _4 t; }, }" l Y y$ C6 o9 y. r 　　中国的产品在世界上一直以便宜著称。之所以便宜，除了综合生产成本低之外，就是产品的质量还有待提高。而培训教给员工与质量有关的控制技巧，让产品的质量在生产过程中就已得到 提高，从而使企业从容应对质量挑战。 " [6 S% S! _& ?& S6 w& u$ K6 _ 培训与多元化挑战 B( n* [* } t. d, A 　　自改革开放以来，大规模、高频率的民工潮和人员流动已成为我国的一道景观，员工多元化是企业人力资源管理中面临的一个现实问题。为了成功地管理多元化的员工队伍，企业和员工必须 进行一系列的培训：与不同背景的员工有效沟通，指导和开发不同年龄、文化程度、身体素质和民族的员工，提供不受价值观、性别、身体状况、地域等为基础的固定模式的绩效反馈，营造一种使不同背景的员工都能发挥创造性和积极性的工作环境。 3 x O8 k' y& \0 W4 L9 p# O6 I 培训与高绩效工作系统挑战 / ?0 i$ n* @" z　　随着科技发展的日新月异，企业的产品和服务具备了科技化、多样化的特点。虽说可以利用高科技提供多样化产品和使顾客满意的服务，但是员工需要比以前更优秀的倾听意识 以及与客户沟通能力。在高科技时代，人际交往技能（如谈判和冲突管理）及解决问题的能力要比以往许多 生产性和服务性工作要求具备的体能、协调性和良好的操作技能重要得多。而这些技能或能力的提升都离不开培训。