[系列] 惠普的薪酬激励制度

三思后行

惠普是在1939年成立的，营业额是867亿美元，在世界上排名28名。首先，值得我们参考的是薪酬的策略是什么？他是怎么制定的？如何来制定这个策略？他提到的有三点，第一是业绩，如何就是完成业绩，第二点就是留住核心人才，第三点就是员工满意。在一个企业里面不可能每个员工的工资都是最高的，如果每个员工都是最高的话，企业就失去了竞争力，企业的成本最高，产品就卖不出去，他的分配是在28个原则中，就是80%的价值产生于20%的员工，所以他的核心员工待遇应该说能体现出来这样一个20%的成分，这个是非常重要的。员工满意度，这个问题在很多的企业里面不太受关注。在惠普，他不光是靠钱，他要给员工更多的权利和空间。例如项目经理，如果有机会的话，他会接触一些管理系统，包括锻炼自己的能力，并不是说我当项目经理就是拿工资，他很愿意干，而是很觉得有挑战。在目前的人力资源市场里，大家越来越不追求在一个企业里面终身就业，而追求自己的终身就业能力。 + Y" S4 e1 t' m3 e) i+ `8 ~) U! Q 0 U& _, S( ?7 ?+ h8 A9 N' J　　还有就是个性化的激励“包”。对高层，中层，基层待遇是不一样的。高层他的待遇本来就是很高的，再多给他些钱也是没有感觉，而他需要的是社会的成就感，例如，高级俱乐部会员、荣誉、头衔等。对中层来说，也不光是钱的问题，你要给他出国培训、读MBA等，这些对企业的中层干部是非常好的方法，因为他要提高，要充电，要对管理思想的一个掌握。对于基层，基层往往生活压力比较大，需要买房、结婚等，因此更需要的就是奖金制度。不同层面奖励方式也不同。 : o( e8 z2 x" w/ y $ u3 { k- F$ {　　我们随便分析一下员工的离职的原因在哪里？第一就是他的部门经理。他的部门经理是员工离职的最主要的原因，员工离职比较大的量的话，该部门经理需要好好反省一下，他的管理是有问题的。员工不光是要看政策，还要看部门经理的管理能力。那么有以下几个问题有待于部门经理去思考： - u2 ?; Q5 \' p2 q+ E5 y9 U1、如何促进企业经营目标的实现？ 2、如何在长期激励与短期激励间找到平衡？ 0 D( R* W" R! e ^3、如何解决内部公平性和外部竞争性问题？ 4、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？ 5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂钩问题？ 6、如何解决能力评价与业绩评价关系问题？ : t% Y0 |* p& d4 v/ p% z0 _, t/ }% p 9 I: a. Y. l+ v, \8 P, b3 S9 D　　这里我想问问大家，在企业里面怎么样解决内部的公平性应该怎么样做，有没有更好的方法？大家可以回答一下。 * N+ F$ \" Q/ r/ p4 R0 q G4 J 　　A：一个企业内部的绩效和需求两个方面，落实在绩效方面的话，首先是绩效的一个考分和他们的工作的特点，第二是在绩效的过程和考核的过程当中分工也是非常的重要。 # k, ]) _& a1 w 0 |- J4 I a' F8 E) H- T　　答：在你公司里面，人力资源的管理部门的经理和其他的经理工资是不是一样多？ , F7 I7 O8 z0 d　　A：应该是不一样多的。 ! t) t7 Q# S4 O3 m 　　答：应该谁高一些呢？财务高一些吗？这个不一定吧。应该高多少呢？ ! B: B4 M- ~, |7 D* }/ [% j5 v　　A：我觉得应该是一个人的投入跟他的对企业的贡献和报酬是平衡的，他有一个公平的管理激励，售价理论，你个人的投入和你的报酬是和其他人是相同的，这个才是公平的。 　　答：你能不能拿出数据来？ % F) B+ j5 q& J$ j# K. a1 K1 i 　　A：一个相同职位的人，肯定是一个努力的人报酬多过于偷懒的人。 7 K* J. ^- @4 d! O9 R7 K# t1 H 　　答：这个我们大家都同意的，但是怎么样考核呢？ % J. c% l2 V- ] : T6 L* P0 `7 X" u8 |　　A：要量化的，还有他对这个工作有没有考核的，你工资可以保密起来，员工他心里面知道，我在这个公司里面的层次和地位是什么样的，你不能让别人感觉到，我和他同样的努力、有同样的资力，但是报酬却不同，所以我觉得这个是不合理的。 2 F; p* y/ I% E/ T / ^! j8 d* P4 W8 {% p　　答：我非常同意你的意见，公平是怎么样做到的，就是说在内部企业里面的职位，光是看名称看不出来。比如说人力资源部的部长，跟财务的部长，在你们公司里面部长大还是总监大。我遇到一个企业就是部长比总监大。企业应该有一套职位评估体系，首先是把人的职位分开，对他的价值在公司内部形成一个等级体系，我们在内部建立一个公平的基础，这点不做的话，在公司里面建立一个公平的评价的体系就不太可能，包括绩效考核、评价业绩都很难做到。因为每个部门他都认为他自己非常优秀的，都认为他的付出比别人多，要有一个规则来评价，就容易得多。 7 l* ?7 ]! Y) `$ O ; v/ N3 x* Q" z0 S　　那么，外部竞争怎么做呢？你们的企业的薪酬有没有竞争力？大家怎么样了解？ g" I6 |" x* B, w8 f 　　答：通过调研。 * k% D) g: r& E) k- e# ? 　　答：国内也有调研公司。然而真正要得到某行业的数据，某地区的数据还是比较困难的。许多企业在提供数据的时候都是藏了一手，每个公司结构也是有差异的，所以又获得一个好的薪酬的数据应该来说是比较困难的。我们做外部竞争数据要有一个比较，怎么来做，今天没有时间来做了，我推荐给大家一个东西，就是“招聘宝”。它是把你的企业的规模，包括部门人数，职位输入进去后，就可以查到薪酬是多少，国有企业是多少，民办企业是多少，外企是多少？ + l+ r+ X) L2 b3 D% w ] 　　再谈谈企业的绩效管理体系。微软的绩效管理比较困难。它主要是搞开发为主的，完全是一个软件的开发企业。首先是非常明确，在微软是全面绩效管理体系。它不是平常的积分卡，评积分卡往往对中层、基层员工考核是很难的，它不是一个平衡积分卡就可以解决问题的。一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。 , W! y& o8 Z+ ~1 t- _- }　　在绩效考核里，还有一个研发的体系的考核和项目的考核。为什么研发不好考核？有什么原因呢？我认为主要是两点，第一点就是在很多的公司里面，研发部门的头，本身就是一个技术专家，他却没有管理能力，不知道怎么样去管理，很多公司开发没有这样一个项目管理体系，没有项目制的管理，很多问题他不可能用过程来控制。 4 k2 b& D. g# z% S2 X 　　我要提醒大家，在做HR的时候，光凭你一个人要去了解公司的业务结构，人员的特点，而只做简单的推定是做不好的，所以绩效管理不只是HR的事情还是全员的事情。这里我列了6个问题，对我们思考如何做绩效管理是非常重要的。 7 g) N- a" u1 X1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？ 2、如何建立分层分类绩效考核指标？ 3、如何处理过程指标与结果指标的结合？ 3 X4 a0 p; w) D& @5 L+ N* m4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？ , A+ h* o! M) T3 Y9 ]5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主任问题？ , \2 I7 B7 T l& @6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？ 看着好就顶顶，给点动力！！！谢谢[EDIT]用户“三思后行”于2006-5-8 11:13:56编辑过此帖。[/EDIT]

leeeeao

很值得我学习一些

sjszhao

内容挺多，看起来比较混乱