[转载] 一个人力资源经理的离职信（你是否也一样困惑?）

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总： 给*总定期的工作报告是我工作的一部分，但最近半年我懒了好多，因为思维也跟着人的惰性变的不想再思考问题，不思考问题当然也就不会有解决问题的办法，呵呵```但真正想停止思考我却做不到，甚至还会寝食难安的绞尽脑汁思考，这些问题我一直想了很久，在我离开***之前，我还是忍不住想用文字告诉您我对这些问题的看法和建议： / H& k. V9 c$ @ w2 _1 U 一、现在公司存在的综合性问题 g- z1 W3 g2 U( ~' _. d" ? （一）、总公司管理和门诊部管理脱节（*总也提出了） 原因呢？ 我认为，和*总的管理有太大的关系了： - D4 x3 e$ H5 g& A7 o 1、门诊部反映的问题，涉及到财务部、人力资源部、营销部、技术部的，多由*总亲自答复（营销部、技术部是否如此，具体不太清楚），而未能将事情交由相应部门了解、分析后，由相关部门给*总提出建议，经*总指示后，再由相关部门给出门诊部答复，这就涉及到管理中常说的“可以越级上告，但不建议越级处理”，*总这样处理问题直接导致的后果，是架空了职能部门，直接把职能部门由管理建议职能转化为事务性的执行服从职能了，久而久之，总公司和门诊部势必会管理脱离。 $ M4 F' H$ W9 o/ k& V 案例：（1）、门诊部关于员工工资的调整：如**门诊部7、8月份时强调的员工休假数日，仍给全额保底工资事情。长沙门诊部新产品提成及手术室人员也参与提成事情。都是*总直接批复，我们是事后在做工资表时才发现。 （2）、员工调动：在这么长时间以来，任何员工的调动，没有一个是经人力资源部手续办理的，又直接是*总通知了事，又是最后在做工资表时才发现或我们还要问员工，工作太被动了。 ( \0 i5 J. n4 N$ ~% _4 K 2、对总公司职能部门定位的问题，这个问题我们也一直讨论了一年多了吧，但始终是不了了事，如果将总部部门定位为“辅助*总决策、给出相应的公司优化建议、指导门诊部工作，协助门诊部经理完成职能部门相应工作”则是站在了一个真正的管理层、辅助决策层的角度去思考本部门问题，但现在的总部职能部门多为“事务性”的工作，例：财务部，的确仅停留在做帐的层面上，而未真正起到融资，增加现金流，财务成本有效控制，新项目的利润估算，寻求广告投入与回报的最大利润值等工作上。您也一直在讲为什么**没有主动承担财务管理职能呢，一方面，您给他的职位是会计，他当然仅做好本职工作即可，一方面，因财务的敏感性，在职位不明确的情况下，的确不便于开展工作。 建议解决办法：给职能部门定位清晰，让职能部门真正起到辅助*总决策的作用，不然，*总您会越来越累。 （二）、总公司和门诊部及门诊部间沟通不畅，管理不明朗 原因呢？ 1、总经理、技术总监、营销总监都亲自蹲点了，当然的会顾及多些蹲点处的工作，而对其它门诊部的管理或全盘运作的概念几乎快磨灭了，我感觉仍没有系统及全局运作的经营概念。 ~9 d# u7 u3 I0 W 2、没有“定期开会”的形式主义，我认为，我们这种远程管理还真必须走这样的形式，哪怕一个月开一次会，让各职能部门也互相了解下其它部门的工作进度，各门诊部的运作情况，只有发现问题，我们才可以解决问题，问题隐匿的时候，像是一方平静的海面，深海里的暗涌一时可能发现不了他的威力，但当具备了条件，一旦爆发时，破坏力难以想像。 ( O+ u, n% R! W 3、缺乏在股东间、职能部门间、门诊部间的沟通贯穿者，*总你也常说，不要说组织公司开会了，有时股东间对同一个问题的讨论都很难同时沟通。为什么不找一个问题解决、跟踪、反馈的贯穿者呢，既全面沟通到位又节省总经理的四处操劳。

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建议解决办法： ; t6 D& |7 z: w1 v) s0 K （1）、定期开会，我一直建议，可以用较先进的网络会议系统，解决远程管理的一些困扰，我们有OA，说明我们是具备远程网络操作的条件的，为什么不用呢？ - C) X+ X+ y& a" x* W' E （2）、设置副总经理或总经理助理一职或借鉴其它公司引进“首席质疑官”，一方面起到真正的问题沟通贯穿的作用，一方面是在各门诊部、各职能部门及各项公司方案中提成问题质疑，可以起到第三只眼看公司管理的作用。 开会当然要明确开会的目的，我们要通报哪些数据，需要哪些分析，下一步公司怎么运作，需要部门间什么样的协作，本身开会就是总结和计划公司战略规划分解具体落实的有效推动形式。 “首席质疑官”的工作职责，权限，需要他帮助您收集、分析、解决、反馈哪些问题，如果这些我们都坚持执行了，公司纵横向沟通也就不会是什么大问题，也就可以真正把公司和门诊部，把门诊部与门诊部间交叉捆绑在一起，这也应证了*总你提倡的：我们做的是团队！！ ; C( x; _$ P, [8 ]5 h1 Q' ~4 Y（三）、公司缺乏战略规划或未能及时根据市场情况调整战略方向 ( {* x; z% w4 Y 公司的战略规划是公司发展宏图的体现及细化，必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础，即便*总的三年、五年、十年规划也要根据市场情况和公司发展状况每年进行审核及向前滚动修正，以适应市场发展。重要的是我们要进行战略分解以便具体的工作落实呀，公司的经营主线即战略规划有问题，相应的人力资源规划、财务规划、市场规划、技术规划都不会形成一套系统的体系，做起工作来仍旧是“点型”工作，而非“线型”工作，考虑问题仍然会眼光不够长远，所以公司必须有整体的战略规划，并且必须要进行目标分解，形成相应体系，不然又会成为空谈。 % \9 k8 Y6 z2 e) R H/ a 建议：正好在2006年之际，由*总主持召开会议，进行重新的远期三五年公司战略定位及规划，及近期1年的短期工作规划，由*总提出战略议题的分析及解决，总部制订和确认公司战略，由各职能部门、各门诊部对战略计划进行质疑和完善，然后批准战略规划，然后再分解到各职能部门列出相应的管理体系，由门诊部、各职能部门根据体系列出相应的工作计划。 9 C0 ?5 O9 p$ d$ H 如果以2006年1月1日至2006年12月31日为一个年周期（中山徐*的责任状是这样的一个年周期），则时间无多，*总应该加急着手啦。

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（四）、各职能部门负责人工作仍以事务性为主 0 v% |5 \# r9 W: T4 C 财务部忙着做帐，营销部忙着蹲点应急，技术部忙着做手术，人力资源部忙着四处到门诊部支援，门诊部经理忙着咨询，效率不高暂且不说，都让事务性的工作占了自己大多数的思考时间，这些人都应该是管理者、经营者，却让自己成了操作者，更应该是80%的时间思考如何优化管理，20%投入专业领域，在我们这里，全反了。公司资源浪费，人才资源浪费！！` 如何有效转变呢？ ; f6 B A, d5 x8 Z- G 1、 定位：清晰定位部门职责、个人职责； 2、 考核激励：我曾于2005年1月份提出过，各职能部门的工作应与门诊部相关工作严格挂勾，这样才能由“考核”这个激励工具，让职能部门工作主动起来。既然作为团队经营本就应该一荣俱荣，一损俱损。 7 q; N: @ ?4 ?6 j% ] 3、 皮鞭政策：由“首席质疑官”质疑任何部门、门诊部及个人，发现问题或执行计划不到位的，马上提成疑问，加以“皮鞭政策”督促完成，我相信这样效率会明显提高； % F9 p3 n. E' _8 A! G: ]5 v 4、 引导：*总应该引导这些中坚力量让他们把自己从事务性的工作转变到管理层、经营层的工作层面上来。这是*总领导力的问题了。 所以*总应招聘一名执行力度强，敢于指出问题及真正能协助您决策的助手（*岩其实很不错，只是这种关系让人觉的不合适）。 ) ?. {' y, {* C- U0 j d5 k 二、总公司各职部门存在的问题 在我们这个行业，我领悟到，人才是核心即技术持有，市场是保障即客源开拓，财务是基石即实力展现，人力资源则是提供及激励留住人才的保障。 （一）、定位不清 而我感觉，我们至今仍未很清晰的给总公司各职能部门一个清晰准确的定位，*总脑子想的即使清晰，董事会脑子里想的即使也清晰，但做为各职能部门仍对自己的职责没有一个清楚的认识，更别说几个门诊部了，职能部门需要定期给*总什么样的报告，这些报告并非是走形式的摆设，而是帮助您决策的真实依据，我可以想像也可以理解，当你们股东在一起讨论公司的下一步打算或某个项目时，在一种你聊几句、我聊几句的非正式沟通中，有可能这种形式让大家的思维更灵活，更能擦出解决问题的办法，而我们需要的是，有了这种不错的解决办法后，是否要通过财务分析、人事分析、市场分析后才知道方法是否的确可行呢，像胡主任讲的，深夜时和您闲聊会想到很多好方法，第二天再回忆自己都讲过什么，自己也忘了，说明当时不错的想法是灵感的闪现，你们股东在一起讨论问题也是一样的道理。我们缺乏的是将想法转化为现实，然后分解完成的步骤。

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总部从04年4月份搬回珠海后就开始整顿，*总的指导思想我认为是对的，的确是需要屡出总部的具体职能和门诊部的工作关系，但次次都未能如愿的分析清楚，我在想是什么原因呢？ : F% }" s0 U( V, a$ i1 Z 1、首先*总未能真正的理清总部和分公司的管理思路（恕我言论过激），你是有了管理想法和理念，但未能形成实际的方法实现； , |0 F9 Q; r6 } 2、虽已划清了技术部、营销部、财务部、人力资源部、项目管理部，但真正的功能职责仍未理清。 , U0 E% Q" X2 c, y! j+ ?: x' C （二）、职责不清 1、技术部 技术部究竟工作职能是什么？只是本人具有技术强项，到各门诊做做手术吗？ 按我的理解，最其码应具有： . Q9 J# m+ w, N7 R- s+ Q （1）、引进新技术、新设备、新产品，我们一直在提倡差异化竞争，那么这些新内容的引进，不就是在找市场的出路吗？例：技术部可要求从财务部将各门诊部的产品销售情况列出，即哪些产品最好卖，哪些项目消费人群最多，以便于推广或引进。 （2）、开发新技术，如果在现有业内环境或技术影响下，无法开发新技术，那么把现有技术进行质的提升也是技术部的责任呀。可要求门诊部提供各业务部门业务小项的手术人次，以分析什么项目，什么季节客人最多，然后再对其进行什么样的技术支持和指导呀。 （3）、技术型人才的引进、培训、储备等。并非技术人才的引进全是人力资源部门的责任，技术部本身具有技术人脉的优势，也应该有此责任。公司的观念问题决定我们对技术人才奉行“拿来主义”，不愿内部培训，不愿技术外泄，怕煮熟了的鸭子飞了，本身这种观点就是短板思维，我们不是怕鸭子飞了，而是要想办法如何让鸭子不想飞。具体培训方案，具体留人方案，是由技术部和人力资源共同解决的事情。 ! V4 L5 z2 \/ T# D5 `# Q0 F （4）、建立技术标准，形成培训教材，一，方便公司内部使用，二，可设立医学医学培训试点，现在开设“医学医学”专业的院校越来越多，但结合实践却是很难有的，我们可以形成一个实践培训班，既在各高校提高了我们的知名度又成为公司的一项业务一举双收呀。 那么技术部相应的需要各部门给予什么样的帮助，技术部的工作究竟需要做什么，怎么做，都是需要技术总监思考的问题，都需要从“事务型”的工作中脱离出来，转变为“经营型”，做为技术总监，80%是管理职能，20%才是技术指导支持。 （5）、帮助员工培训，如咨询人员的咨询业务技巧，咨询人员一方面是与客沟通的能力，但主要是业务的熟悉程度，这都是提高公司业绩，提高业务部门业绩的办法呀，并非大把花钱打广告是业绩提升的唯一出路，还有员工的考证培训，本身我们医疗行业，是需要职称、资质硬件的，员工作为长久的从医打算，也非常希望取能得职业资质，我们甚至要为员工晋级、考证打通各种关系，鼓励员工参加培训、学习，甚至可以内部组织员工培训，让其顺利通过考试，提高员工的含金量，让员工把心思主要用在工作上，而非是整日里要去想这样读书、那样考试，或取得了什么样的业绩后，又没得到公司的认可，想着水涨船高，准备跳槽，而公司做的应该是在他们取得这样的成绩后应该给予什么样的激励，所以技术部的管理又和人力资源部的管理有着密切的联系。 建议： A、洗脑，角色转变，有了具体的工作职责，工作才会具体的落实。 # K: t% C5 W$ F# S3 ~7 r5 X( s B、定期的开会分析，培养管理意识，善于发现问题，才会有思维去解决问题。 : l# W! J2 B' w1 S C、考核挂勾：人才的培训、课程的安排（实践多于理论）、技术质量、技术部业绩的提升（会想办法让咨询人员提高咨询水平）的提升等，我们虽担心过，我们是为客人提供精致的手术，一般需要手术精湛的医生，但谁都有一个慢慢成长的过程，医生不操作怎么会提高技术呢，这又是一对矛盾，只是我们如何正确引导的问题（收点名费就是一个解决的办法），还是那句话：我们不是怕鸭子飞了，而是要想办法如何让鸭子不想飞，大禹治水，疏而不堵！

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2、营销部 2 A3 N' F% ~* f7 Z) v( {7 h' C 是公司持续发展、品牌提升，业务拓展，保障客源的重要部门，这两年来陆续的CIS建立、医学史话（我认为最成功的）、网站建设等大事迹来讲，做的也算有声有色，但我个人理解，营销部最大的问题是门诊部市场策划部定位及与总部营销部的管理体系的建立。 9 P5 A I5 q- U8 d+ L' o （1）、门诊部市场策划部定位 ) Y3 a% N8 \ }3 L. t 梁飞说的一句话让我印象很深刻：对于总部和分公司的管理，公司要插手多深呢，也是在指管理的深度即定位的问题。如果把分公司当做一个独立公司的话，市场策划部需要具备哪些功能呢，市场调研、客户分析、市场开拓、工作反馈、促销方案、市场宣传等等，在工作上营销部要给予什么样的指导和需要他们提供什么样的数据供总公司分析呢。如果这些工作都做好了，并非需要*总监这样蹲点的全职工作，*总监做为营销总监不是把一个门诊部市场工作做上去即可，而面对的是整个公司的市场工作，面对的三个门诊部的营销工作，当然这段时间长沙工作是比较特殊。 从总部拟定营销方案，门诊部市场策划部执行，到门诊部拟定营销方案，总部营销部指导，都这样在交叉和混沌中乱着，究竟我们需要门诊部市场策划部、市场策划经理是什么样的角色呢，真正有哪些工作需要总部营销部去指导推行呢？需要分析门诊部哪些数据决定哪些方案呢？从金医生到苏州客户部、文案、平面人员到各地出差，都仅是短期的解决燃眉之急，长线的工作又如何安排呢？归根到底是缺乏系统的工作体系及全盘运作的思路。 *总监也为此郁闷，到了门诊部明知道自己要做些什么，但牵头谁来做呀，工作谁来组织呀，要怎么样指导、协调工作呢？他所忧虑的和我一样，明知道此事该如何去做，缺乏的仍是推动及执行的双管齐下，这样的责任，我认为门诊部经理是最大的问题，如果门诊部经理能思考到哪些事情需要哪些部门给予什么样的协助，就有了事情的组织、推动、执行了，而非是营销部主动的认为门诊部该做什么事情了，门诊部被动的去协助，这又是一处本末倒置。 9 E' K7 W; A+ s6 M8 }) ^3 X （2）、营销体系 ( X% i! p; S7 g' T& X! D8 m 我的理解，市场营销管理一般分为三大模块：行销管理、销售管理、顾客管理， : C4 z) w; `! X \2 D 行销管理：分析市场价格变化，预测市场趋势及妥善规划市场活动管理； 销售管理：在整合企业的行销资源下，开拓销售市场； 顾客管理：在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检查服务流程和进度。 ( J @" c) G, v" _' }1 s2 { 在三大体系中，我们再细分，例： A、市场调研、拓展体系的建立，可以通过市场调研，知道我们的目标客户群在哪里，那么具体如何进行市场分析，如何应用分析数据？这是体系建设内容的关键，新聘的市场策划部经理、市场拓展员也会工作起来有据可依，我发现他们工作不知方向，不是员工不努力去做，而是没人教他如何去做。体系一建立这个问题也就解决了。 B、销售渠道、宣传体系的建立，在我们这行投入风险最大的是广告，谁也不知道投了广告会带回多少效益，那就必须要求我们在市调、国家政策把握的基础上，选准我们的销售渠道，宣传媒体，挣钱不容易呀，钱不能白花。 ; E' y: y% ~& R: N( A! J C、客户管理体系的建立，客户是我们很重要的资源，好不容易花广告费请过来的客户，若仅一次消费或从未消费，岂不显的资源浪费，那么如何拓展客户，管理客户，二次开发客户，让客户以旧带新，客户投诉、抱怨的处理，预防客人流失，预防客户资料窃失等等，这样的体系，以前一直想过，但也未能建议起来，如果体系不建立，我们开发的客户如同猴子掰包米，掰一个丢一个。即便有客户积累，也只是占有，而不是利用。 所以，我建议，还是核心问题：部门、个人角色定位及管理系的建立。

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3、财务部 ) B \5 N6 @2 r' ~ *总也一直提，财务部仅停留在做账的层面上，而未能真正从管理的角度去分析财务数据，找出问题或更好的办法，帮助*总进行辅助决策，“一位营销总监的辞职信”我发给你看过吧，有一段是这样写的“我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出？这个特价机可以搞还是不可以搞？这个老款可以打折还是不可以打折？都没有啊！ 薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！ ”对于这段话，我相信*总也深有体会吧，因为我们公司目前也是如此状况，门诊部新进的产品，财务不知道，更不知道这样的定价，是否合理，项目的定价，或促销的定价，是否也经过财务部的分析给出一个定价建议或最低价格建议呢，财务部没有，为什么呢？因为作为总公司的财务部不知道什么时候门诊部进了什么产品，没有备案，没有财务审查，更不会有财务的分析，更因为公司根本没把财务这个环节当做是产品推广、项目定价的必需过程，但又对其要求有管理的职责，这本身就是一个矛盾。 # S! R9 B4 Z& R- H1 z 建议： （1）、建立财务体系，筹融资、预算、现金、成本等的管理规划； : f2 t/ N4 U( E b6 M （2）、给财务部一个明确的定位，给**一个明确的定位，我认为给人家定位一个会计，他的工作也就只停留在会计的工作上，自己也会觉的我做好我会计的工作即可，本身没有去多承担管理的职责，即便*总三番五次的点拔，可能当时会觉的有道理，随之公司对他的认识，他也不会有这样的责任。很多时候，并非员工不想去做事情，人都是有惰性的，既然你没给我这样的责任，我何必非要去承担呢，人的定位很重要，定什么位决定了你要做什么事情。

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4、人力资源部 7 c( w- c' b' A n, X# k( A6 A 人力资源部，我认为我做的很是不够，我庆幸自己还算是一个能经常反思工作中的不足，和勇于承担错误的人，从起初入职时工作的激情万丈到如今工作的颓废消极，是因为工作没有方向，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，HR规划包括：建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据，也是公司各项人力资源管理工作的基础和依据。做人力资源规划我们就能预测到： （1）、能够预测公司潜在的人员过剩或人力不足；公司什么时候需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力； 4 a8 P' d1 ?! a9 O, v; \8 w' J （2）、对员工进行进一步的培训开发是否必要，培训何时开始，需进行哪些相关培训； , ^0 _: `# G8 z0 u （3）、预测人力过剩或减少开支须载员时，应如何应对； （4）、除了已知的工作能力外是否还有其它的潜力对员工进行可以开发利用； 起初公司也是超着规范化运作发展的，所以制度建立比较完善，后在运作中发现，制度是要适应公司发展才是最合适的，而非是一种阻碍，如长沙刘**，她能提出一些想法是很难能可贵的，说明她思考了，我呢也是很积极配合她的工作，我从不认为自己做的东西全是对的。 作为人力资源部门，确实应该站在为业务部门、为公司服务的层面思考，我的客户是员工，准确来讲是应该站在专业的高度指引，服务的态度配合。 " J7 ^4 E6 Q. B# a: z 我现在意识到总部人力资源的工作重点应该是人才的招聘（人才太难招了）和培训； 1 f3 N) B9 _$ n 建议：在06年*总的整体规划上，建立相应的人力资源管理体系，给工作找个方向。定位问题我就不说了，我坚持：定位决定了工作的高度和角度。

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三、最后我简单提下各门诊部存在的问题 说起门诊部，先抛开政策和市场环境的影响，最关键的还是*总提出的人才问题，如果*总手下有几位得力干将，如果门诊部经理个个都是长技术善经营的复合型人才，*总估计早用不着80%的时间都在疲于操持吧。正所谓千军易得，一将难求，自古都是如此，既然伯乐暂且发现不了千里马，我们就应该稳扎稳打的选选千里马的苗子，开始“育苗”政策，公司的指引和培养就如同给苗子浇灌、施肥，扎根在公司，茂盛在公司，遮凉享受的也是公司啊。 1、 **门诊部 6 |! |0 X+ K, S0 p w" W. v* H, N说明了一个问题：营业额稳定，什么也都稳定了，是目前管理上出现问题最少的（具我所知），如果让**门诊部就以这样的势头发展下去，目前徐*带队的人员结构也算不错了，人工成本低，广告投入低，不用*总操心，就可以坐收净利了。目前**需要的是储备及培育人才，形成人才梯队，这样便不至于唱出“空城计”。 / m& [% f0 k, y2 ` 2、 *州门诊部 4 m) E1 Y; d9 u) V, b) o) H6 A 最直接的想法： （1）、把股本还给苏总、袁总，完全自己操持，经营自主权放开了，心态才会放开。 （2）、“断臂疗伤”，割舍苏州，重新审视佛山市场，如果有希望，把精力转到佛山重新启灶。 一年多以来，月月几乎都是处于非赢利状态，人工、费用、精力是入不敷出，建议*总也借鉴下莆田人的做法：无利可图时，马上收兵也不失一上策。如果耗也是在有希望的前提下靠强大的经济实力和耗的起的魄力支撑。如果动，怎么个动法？动了一年了，您总结了什么经验呢？是门诊部经理的问题吗？是技术的问题吗？是广告投放的问题吗？最大的问题应该是地方政策吧，这是我们无能为力改变的现实，难道就这样耗到地方政策长出橄榄枝吗？ 3、 *沙门诊部 公司投入手笔最大，人才济济的地方，也是我们***的拼之一博，我希望这个宝可以押对，因为这是我们***的希望。 5 a5 j8 D( g+ F" T 总的来讲，我认为刘**做门诊部经理要合适过李波，因为她懂得门诊部全盘管理，懂的给自己树立威信，懂的我们这个行业，缺的是有得力的市场策划经理、客户服务部经理和内务部经理及总部的配合，*总的方向领导。如果这些人都不是强项，再有能力的门诊部经理也会精力分散，又会回到忙于事务，而弃门诊部全面管理与不顾。

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四、总结 ; }1 }! }+ K! g* _# m* W7 M- o （1）、公司战略规划及运作计划必须制订，因为这是各部门制订管理体系的依据，是他们工作的方向。 （2）、基于公司战略规划，必须建立技术规划、营销规划、财务规划、人力资源规划，把摸索转型的系统。 （3）、总公司与各门诊部的管理职能清晰迫在眉睫；各职能部门各负责人的工作职责定位决定了工作的高度和角度 （4）、招聘副总经理、总经理助理或引入“首席质疑官”； （5）、门诊部经理的定位考虑； 3 l& ]! ~8 o0 t! \+ u （6）、如果*总也是这样想，就马上开始做吧，一年之季在于春，希望06年能够总结公司2年多的摸索经验，反思我们工作中的不足，制订新的规划展望***的未来。 9 U' u* ]1 _" Z6 ?+ `" l% r" ] 当居者迷，旁观者清，您就当我是一旁观者胡评乱点一气，有道理您就多琢磨，没道理就当做是满纸荒唐言吧。 ; B0 Q6 D: X9 K' ~3 \ 3 K# B! H& H$ }" H" B2 N4 _" ~7 s6 n3 O 这几天，我又回过头看了这两年多来，我给您写的工作报告及建议，有些道理是什么时候都适用，或许重新审视过去，会找出更好的工作思路。

mrmayou

很诚恳的一份建议书。贵公司作何业务？营业额多少？