[转载] 浅谈人力资源管理与开发

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1、概述 　　 　　1.1企业的竞争归根结底是人才的竞争 6 q+ O& u. s9 v$ \4 q* u9 s. D　　人力是第一资本，有人力没有资金，人力可以创造资金；有资金没有人力，资金也是一无是处废纸一张。什么样的人力创造什么样的财富和效益？ 1 x, B' O6 I3 M7 H! S( P' i1 n5 J　　人力创造效益的过程公式： 　　思想+情感=动力；知识+实践=能力，动力+能力=结果，结果+回报=第二次动力 　　思想是精神，情感是物质；物质是精神的基础，思想在支配着情感；思想和精神是要追求的目标，情感和物质是可以感受和体会的现实。思想是目标，情感是为到达目标要付出的行动。什么样的思想支配什么样的情感，不同的思想加不同的情感会产生不同的效果，例（1+1=2，1+0.5+0.5=2，0.1+0.1`````````≥2,也可能≤2）。精神是目标的支柱，物质是精神的基础。这四种元素的结合，这也就是原动力的组合。 　　知识是实践的积累精炼而成，实践是探索实验的结果，掌握知识也就掌握了前辈的实践，少走许多不必走的弯路。例：（将一个物品从广州送往北京，有知识你就可以开着飞机送到北京，没有知识你可能赶着牛车去送往北京，这样的差距可想而知。）实践要靠自己感受，实践的越多感受越深，技巧和方法也就越多，掌握的技能也更巧妙。例：（同样是驾驶员，同样一辆（种）车有的可以开10到20年，有的也就连5年甚至连1年也开不了，就将车子开到了报废场。这样的结果也是可以想象的到。）雄厚的知识加上丰富的实践经验就产生巨大的能量，将这种能量转化，也就转变成做事和处理问题的能力。 ' C1 Y- y+ B6 P　　有了动力和能力，将二者结合起来所产生的结果就是带来的效益。根据效益的多少作出合理分配作为回报，将产生第二次创造效益的原动力。第二次的效益要远远大于第一次的效益，因为他有第一次结果的实践经验，他的动力和能力相对都作了补充。所以为第二次的创造增加了砝码，也就能开创更大的效益。 8 x2 Q8 Q/ _5 U) Z% b) b4 z　　 2 h1 D# Y, r( n1 S$ }9 Y2 d9 s　　1.2人力资源价值链 　　人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。 5 q0 i- ` s8 A- h　　1.2.1“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。 + {1 s) @& Z! C7 X {7 L　　1.2.2 “价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括“个性特质评价”、“职业行为能力评价”和“关键业绩指标”考核三个方面。 4 P9 s( d( p# n　　“个性特质评价”指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 　　“职业行为能力评价”指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。 　　“关键业绩指标考核”指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。 4 J" V; O. S8 u9 ~/ E) {, k+ k　　1.2.3 “价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。 $ l4 c8 d* @6 _, \　　薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。 　　其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。

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1.2.4科学公平的价值分配原则 　　从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。 1 [" ^- n& h- x! n6 h: J+ c) J# F　　中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。 8 F% v/ N: B( W# p& S7 x% Z8 K0 F/ y　　关于经营者的价值分配 　　中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假如在　假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。 　　关于知识型员工的薪酬问题 * Q. y9 w _& s, ?% C T/ {1 o, w" p　　中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。 ( k) w4 E S" V5 o6 c- _4 u3 X　　关于普通员工的薪酬问题 　　在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬“的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。 　　要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

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4、量化管理：持续改进的基础 　　4.1磨毛的镜子 　　持续改进是ISO9000中的一个重要概念，它不仅仅是指产品质量的持续提高，过程的持续改进是重点，因为质量是靠过程控制产生的。孙子云：知己知彼，百战不殆。只有知道过程中存在的不足，才谈得上改进。那么，我们对自己的各个工作程序和过程有多少了解？“当你能够测度你所说的，并将其用数字表达出来，你就对它有了一些了解；但当你不能测度，不能用数字表达它时，你对它的了解就很贫乏、很不令人满意：它可能是知识的开始，但你在思想上还远远没有进入科学的阶段。”不可否认的是，我们的质量管理体系文件中缺少对过程本身的监视和测量的规划，也没有形成一套指标体系用于分析和改进，我们经常听到，或自己也在说这样一些话：“本项工作我已完成了一大半”，“这项工作要我做的话我需要大约1周的时间”，“我们的人手太紧张了，大约还需要增加10个人”……等等诸如此类的充满模糊的描述，使我们经常感觉到，我们已经认识到了问题所在，但又把握不准，就像对着一面磨毛的镜子。或许我们现在应该着手考虑这样一些问题：如何用最少的数量化指标来描述我们的日常工作，并针对这些指标提出改进目标。 　　如果有一天老板问我：“公司现在已经有这么多人了，那么生产部门的劳动生产率有多少？”如果外贸部问我：“生产部到底能做什么，这些人能够做多少产量？”如果财务部问我：“公司的投入产出率是多少？”如果人力资源部问我：“公司到底需要多少人？需要什么样的人？”如果质量技术部问我：“公司的质量指标有哪些？这些指标的年内目标是多少？落实到各项目中的质量目标是什么？”这些问题我可以做一个比较全面的解答，但如果追加一条要求：“请用数字回答得更确切点！”那么我将很惶恐。说实在的，可能没有人比我更了解公司现状，许多日常工作中存在的问题，我不需要什么数据作依据就可以很快做出判断，并能够快速分析出症结所在，这是一种直觉，是经验积累的结果，但很不幸的是，这种直觉只属于我个人。如果工作中过分依赖于这种个人的“工作能力”，即使是两个能力都很强的人，由于个体差异性的影响，在做同一件事情的时候，会有不同的方法，如果应用到团队管理，就会形成团队“风格”，而这个团队的大脑只在这一个人的头上，他走了，团队就失去了基本的思考能力。另外，通过基于经验的直觉看待事物无论怎么正确都是百分之百的主观臆断，我们只能祈求上天保佑，他的经验是可靠的，他的分析是慎重的，他的决策是正确的，天塌下来他要扛得住，别把我们砸着…… ! j, `* ?' n) q! v　　 ! A0 v# K4 z& p: j　　4.2用数字说话 / W( r0 q+ `' c3 _0 ?" j　　大家都听说过商业智能（BI）吧，让企业在不依赖于某个或某些精英的情况下具有智能，具有思考和判断能力，这是一个多么美好的前景啊，BI之所以能够被人们普遍认同，一个重要原因就是：基于经验和个人能力的管理太主观了，风险太大了，我们要用数字说话，要让企业具备数字神经感知系统！这样说有点大了，实际上任何一件伟大的事业都是从最基本面开始，从小处着手，一点一滴做起来的，量化管理的首要目的就是要在企业内部建立一套数字描述体系，即用数字描绘我们关键层面的关键事物的关键属性。为什么要用数字？因为只要上过小学就会加减乘除，绩效好坏的确定就是最基本的四则运算。为什么只对关键的东西量化？因为28规则告诉我们，我们所做的事情中只有20%对成果产生80%的影响。 　　事实上，量化管理自打企业管理概念的产生就一同产生了，报表就是量化管理的最基本体现，随着信息技术的发展，越来越多的企业将日常工作中采集到的各种数据保存到数据库中，而对大量历史数据进行统计、分析和挖掘，试图从这些历史数据中发现问题，并找到问题的答案，这就是商业智能（BI）。我们在日常工作中遇到的报表非常少，部门经理例会上也只是由各个部门经理口头说明近期工作情况，我们还没有养成填写报表的习惯，从这一点可以看出，我们在量化管理方面还没有起步，在企业内部还没有建立基于数据流的神经系统。 　　在很多有多年历史的企业中，报表是管理工作中非常常见的东西，而且这些报表基本形成了一种相对固定的标准，在很长时间内基本没有多大变化。一个充满数字和图表的报告是很漂亮的，但绝不只漂亮这么简单，量化管理的目的是为了发现问题、改进管理，并为目标管理服务，因此不能拘泥于形式，在设计量化体系时应遵循由点到面、积少成多、指标最少化原则，并在实施过程中不断对指标体系和统计方法进行改进和完善。对过程数据的搜集、整理和统计，需要各级管理人员的参与，并付出相当的精力，我们应该达成共识，这样做是值得的和有意义的，我们要把它作为一项正式的任务去认真执行，而不要认为这是负担。

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4.3找米下锅 　　量化管理的指标体系应结合管理目标来制定，比如：人力资源、财务状况、产品质量、市场能力等，但无论有多少指标，其基础数据都是来源于我们的日常工作纪录。ISO质量管理体系的建立，为我们准备了大量的基础数据，通过对这些数据的搜集、整理和分析，可以产生许多有价值的量化指标。为了便于分析，我们在设计日常工作纪录时要尽量考虑把事物的各个关键属性包含进来，并且纪录的内容在统计时是可量化的。然后制定一套定期汇总统计的报表体系，将这些基础数据进行归并和量化，产生指标。下面就以工作单为例，让我们来分析一下，我们从工作单中能够得到些什么。 　　工作单是传递工作指令的一种介质，通常向下属或其他部门分配正式任务或协调工作时我们都采用它，工作单记录了一项任务从开始到结束的关键过程信息，通过对一段时间内的工作单进行统计分析，我们可以获得以下指标： % e7 m: B# K2 }$ W　　1、员工工作效率。通过对比完成期限和实际交付日期，得出工作完成及时率指标。通过对评价结果和返工次数统计工作质量。 * _9 e9 o O' p/ G　　2、员工工作负荷。通过对一段时期内已完成工作单的消耗工时统计，得出员工的工作负荷指标。 　　3、同类任务工作量指标。如果对工作任务进行了分类，可以根据历史纪录中的消耗工时及执行人能力指标（能力指标可以用岗位能级代替），统计出完成同类工作所需的工作量，该指标可以为以后做工作计划提供宝贵的依据。 　　4、项目计划执行情况。对于项目工作单，如果填写了WBS标识，则可以考核项目计划的实际执行情况，并作为计划调整的依据。 " `% t$ N! u% q# F- e1 O, {　　 9 X) |6 b! z0 t# D　　4.4先种棵数字树 5 K% k X+ a% |4 S3 }　　量化管理指标体系的设计应围绕管理目标进行逐层展开，形成一个“数字树”，以软件研发中心为例，至少要考虑这样五个管理目标：人员素质的提高、技术能力的提高、产品质量的提高、过程控制能力的提高、成本的降低。通过分析实现这五个目标的影响因素，可以设计出类似下图的指标体系： 　　量化管理指标体系--> 　　|--人力资源--> 　　个体指标--> 　　工作效率 　　工作负荷 & a" n+ r8 S3 @　　技能评价 . i+ H: `/ V2 l; G# @0 |) C& p$ e　　个人生产能力 % {7 L' o- C$ u5 Y, {　　|--团队指标--> 7 e. z$ C% z& b& W2 v$ {" d U　　人力资源利用率 　　人员结构 　　团队生产能力 & Q8 a6 K! U9 @7 a! @　　|--技术能力--> ! x, n/ H3 C8 u4 P; U9 S7 K　　技术结构 ) ?6 {% Y0 Y8 r　　软件项目构件化率 　　软件项目构件复用率 　　软件项目产品化率 　　|--产品质量--> / x% q% O3 d; f- Y* J1 t; ^1 R　　错误/缺陷率 　　产品可靠性 7 y$ ]& R# n9 s6 ?% O/ V) Q　　产品可用性 　　|--过程控制--> 4 C& R- `8 B! I　　项目关键点按期完成率 　　项目按规范执行率 　　项目建档率 　　|--成本控制--> 　　|--质量成本--> 　　产品质量防护成本 　　产品缺陷修复成本 　4.5开始算术吧 　　尽管量化管理看起来非常复杂，但做起来并不是很困难，建立指标体系的过程就是从各个角度对我们的各项工作重新认识的过程，我们可以从小处做起，一开始指标不用太多，只要有那么三四个，并对其展开了搜集和分析，就说明我们在管理层面上已经进了一步，至于对各项指标的计算，就从加减乘除四则运算开始，让我们重温小学时代，开始做算术题吧。

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5、新木桶原理与人力资源管理的误区 　　 　　近年来，人力资源管理人员经常有这样的抱怨：过去说我们的人力资源管理工作做得不好，是因为我们没有掌握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术，而现在，在经过了很多的培训和学习之后，我们已经基本上弥补了这方面的不足，并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西——如平衡计分卡、360º绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企业的经营管理实践过程之中，但实施的效果却往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢? 8 i" q$ l1 `1 G( Y% d　　众所周知，木桶原理告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经营绩效显然有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。 　　然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳的问题，需要再引入另外一个木桶。这个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业，也可以是国内人力资源管理水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问题企业。也就是说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。于是，可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的木捅来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的新木桶。 # B9 Q, u# a1 P) y) u+ \1 w" n　　这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，很多企业所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结构设计、流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下，盲目地根据人家的绩效管理那块板来拔高自己的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高自己的薪酬管理这块板，总之，最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法(尽管很多时候也加上自己的一点创新)，却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。 # |" y9 w3 @/ u* f ~　　首先，很多企业在改善和提升人力资源管理水平时，看不到人力资源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的，还有很多则是潜在的，本来就不是很容易看到的)，单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪酬还要短的板子。事实上，这些绩优企业的木桶也不是一次造好的，人家也是通过不断地交替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。因此，人家现在之所以大谈企业文化如何重要，这可能是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子已经很高，但是惟独组织文化是人家的一块短板，因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候，如果由于绩优企业是我们学习的榜样，我们就以为人家搞企业文化这么有效，我也要马上去搞企业文化，那可能就要犯错误了。这是因为，你最短的那块板子可能并不是企业文化，而是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设，比如工作分析。因此，不要盲目跟着人家跑，关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。 　　其次，我们的很多企业在提升人力资源管理水平的时候，普遍存在拔苗助长的急躁心理，认为拿个“最先进的壳子”一套，就万事大吉了。其实管理是个循序渐进的过程，只有到了某个阶段，才能去做那个阶段的事。比如大企业往往必须有一套精密而系统的薪酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而言，粗线条的管理可能反而是更有效的，很多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引进大企业的“精密”管理方法，其效率不仅不会提高，可能结果会恰恰相反，不仅效率没有提高，成本还进一步加大了。再拿绩效管理来说，人家可能最早首先做到了对工作职责和岗位工作规范等静态绩效的严格考核，后来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效考核，再后来又发展到360#绩效反馈。近些年来，为消除单纯考核财务指标对企业健康发展的不利，又从战略的高度出发，以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合为目的，发展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么，我们在学习人家的造桶技术的时候，应当怎样下手呢？是直接把人家当前最好的东西拿过来吗？是直接在企业中全面铺开360º绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢，还是应当先把岗位职责的履行以及目标管理扎扎实实地做好，然后再一步一步地朝着更为全面而完整的绩效管理体系靠拢呢?遗憾的是，大多数企业都在有意无意之间选择了前者。360º绩效考核和平衡计分卡都可以算在国内目前最热闹的人力资源概念之列了，许多过去从来都没有搞过规范的绩效考核，甚至连基本的岗位职责都不清楚，目标管理从来就没有到位的企业，也上来就引进所谓最新的技术，其后果自然是可想而知了。 　　因此，如果我们仔细观察绩优企业，那么我们可以清晰地在木桶的每一块板子上看到一条一条水平逐渐加高的历史水位线，这是人家的管理水平在每一个不同的历史阶段不断提升的结果。今天，在这些绩优企业的每一种人力资源管理职能中最耀眼的那些东西，都是位于每一块扳子最高处的那些东西。因此，即使你现在发现绩效管理确实是你的木桶的最短的那块板子，你也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高峰，妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到自己的木桶上来，一下子把企业的绩效管理提升到国内甚至国际先进水平上去。睁开眼睛好好看看，在人家那块板子上最炫目的顶点之下，是有坚实的丛础在支撑着的。总之，即使是在找到自己的短板或者弱点的时候，也不能指望一次到位式地把这块板子补上。正确的思路应当是，一方面知道自己最终要到哪里去，即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什么样子；另一方面还要有耐心，工作需要分步骤地做，有时甚至不得不停下来，必要时可能还要走点的弯路。

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6总结 , Y) o- X* S: l7 Y# j6 q5 H　　 　　基于上述认识，我们提出以下建议： ' J: l# m% v5 G6 p% ~( b2 ?5 O　　第一，必须认清一个道理，人力资源管理不是一项利用某种新的理念、工具和方法就可以一蹴而就的工作，它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，同时更是一个依靠常年的日积月累不断改善的过程。事实上，在国际上流行的任何一种新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其发展过程和实施的背景要求的，如果不考虑它们在什么条件下有效，就盲目地引进所谓的新理念以及新技术，结果反而可能导致相反的效果。由于中国企业特定的历史发展历程，我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度和设施建设，所以，国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用，甚至是必须要等到条件成熟之后才能使用。 # ]4 I5 l1 s7 _5 H　　第二，要想提升企业的总体人力资源管理水平，扩大人力资源管理人员及其部门所在企业中的影响力，是需要掌握一定的艺术的，这一点在人力资源问题长期得不到重视的中国企业中，是尤其需要注意的。当前，在我国的许多企业中，人力资源管理的重要性并未被企业领导者和直线部门经理人员所认识，在这种情况下，人力资源管理者必须了解并利用专业知识和经验解决管理者认为最棘手的问题，才能使他们认识到人力资源管理的重要性，从而改变管理层对人力资源部的看法。而不能一味地用苍白的新名词、新概念和新理论去说服老板，甚至与其他管理人员发生管理冲突。 　　第三，为了找出本企业人力资源管理系统中的短板，中国企业中的人力资源管理者一方面需要完整、系统地掌握战略性人力资源管理的知识和技能，另一方面还必须懂得如何利用各种内部和外部的资源来对企业中的人力资源管理系统的运行状况进行诊断，然后提出相应的改善措施并且推动这些措施的落实和执行。