[原创] 人力资源部组织架构变革讨论

cxb300

你们是生产销售公司，而且发展到2400人的规模，我相信你们不可能只生产一个产品或者一个系列的产品，那么各个产品之间就一定存在差异性，包括产品本身的特性，更重要的是在生产、销售和后期服务整个过程中所有活动都会存在差异性，更重要的是完成这些活动的员工也存在差异性，随着你们业务的扩张，这种差异性会越来越大，如果仍然采用统一的管理模式必定会增加管理的难度和复杂性，这就迫使企业必须要在组织架构的设计上有所改进，你们搞矩阵式组织结构，很对，但这只是在业务层面，在战略层面必须向事业部的模式转变。当今组织结构发展的方向就是事业部制，这已经非常明确了，当然规模较小的公司和业务简单的公司不需要。 事业部制的最大特点就是——事业部本身就是一个五脏俱全的小公司，当然也就必须配备专业的人力资源管理者，不过他们的组织功能和总部的有绝对的差异，总部的人力资源部门开展的是战略性人力资源管理，需要的是各个专业的专才，必须在至少一个人力资源管理的模块上有精深的理论和丰富实践，在业务层面重在理念、政策、制度、以及针对中高层员工的人力资源管理。 7 z3 @0 G8 {, L* O/ U 各个事业部根据其规模大小，可以设一个主管或者一个经理带一个助理，他们不要求是专才，但必须是通才，了解人力资源管理的各个模块，在一个或几个模块有实际的经验才能够胜任工作，他们的开展的是事务性人力资源管理，重在执行总部的制度，以及在总部理念、政策的框架下根据事业部的特色对制度进行完善和调整，在业务层面重在执行，以及针对本事业部中低层员工的人力资源管理。 " r% d- K% _2 o. C* | 在这种构架下，同时要注意总部人力资源部的各专业经理和各事业部的人力资源综合经理需要定期的相互轮岗，在锻炼人才和组织创新方面大有价值。如果公司进一步发展壮大，事业部就可以逐步升级为分公司、子公司、控股公司。各岗位上的人力资源经理就可以水到渠成的完成功能和职位的提升。 有个小问题，2400人左右的公司，人力资源部13个人，略显单薄，除非你们生产线上的工人采用的派遣的方式，或者说你们的人力资源部分业务已经外包。[EDIT]用户“cxb300”于2006-6-21 19:02:08编辑过此帖。[/EDIT]

学徒工仁

cxb300同志，说得太精辟了，其实我们是一个制药企业，生产工人不多，有三个生产基地，各有个专人负责，他们的人事管理工作。销售人员比例很大。

lijicnhu2008

必须按区域划分拉，人力资源部也可以跟他们一起调整吗？只是对个人能力要求比较高。

大老粗粗

人力资源部在组织架构中相对可以比较独立,人力资源部的组织架构与整个公司的生产销售运作不会有太大的关联.不过好与不好,当看运作后的结果.原则上,组织是越精简越好,但不能拖下事没人管;在工作中的反应是越快越好,但不能失去监管和控制;人员的职责是越清晰越好,但不能过于计较,多出一点点事都事不关己,高高挂起.同时,一个组织里面的负责人如果是样样精通的多面手固然好,但这样的人才是少之又少,不过最起码的要求是一定要在负责的范围内的业务都要非常熟悉,否则也不能很好的安排和协调下属的工作.至于这个组织架构好与不好,只能看你们运作时是不是畅顺得达到预想效果.在不太了解具体情况的前提下我只能说这些啦,况且我也不是专业人士,敬请各位多多指教!

qwxhg

本人比较认同CXB300的观点，就一个2400人左右规模的公司，假若存在分公司或二、三家公司组织而成的，可视公司生产产品的分类情况实行事来部组织架构，即每个分公司配备通才型分公司人力资源经理，再配备助理及后勤管理人员。如只是有规模的集中弄企业，组织架构还是按工作类型进行划分会比较理想，这有利于对某个岗位人员的工作进行合理的绩效管理，也能量工作指标，从而达到整合资源的作用，发挥一个集体团队的职责，当然必须配备一个人力资源总兼或行政总兼负责全权工作。

风之魅影

2400人左右的公司，人力资源部建议在24人左右。

lyf_hr

[em10]

彼得金雅士

[em01][em01]

ying127

我挺赞成这种做法,可以培养一个人在人力资源这一块的全能工作,有利于个人的进步和提升

青青陌上草

我比较赞成cxb300的观点，我所在企业目前采取的也是各部门有自己的人力资源人员。当然，可能我们的人力资源工作是比较简单的，但也是相对独立的，这样更有利于本部门工作的开展。