小企业的人力资源管理

搞疯靓姐

小企业的人力资源管理 . D j/ Z6 D: z$ ~& d; M# P/ p* ] 有句话叫做"麻雀虽小，五脏具全"，用这句话来形容小企业的HR是最合适不过了。一般企业在刚刚成立或规模不大的时候不需要设立专门的HR部门，但是HR的工作不会因为没有专门的HR部门就不开展了，无论一个企业多小，HR的职能都在企业管理中发挥了举足轻重的作用，甚至可以说对企业的管理就是对企业中的人的管理。那么，小企业的人力资源怎样进行会有好的效果呢？ 1。小企业的招聘策略 首先要申明的一点是，招聘对小企业来说是非常重要的一项工作内容。对于正处理创业期和发展期的小企业而言，企业人数都不多，一般是由创业合伙人和为数不多的几个员工，当企业处于发展阶段急需人才的时候，HR的主要工作内容就是招聘。一般不建议小企业参加大型的招聘会，理由有一下几条： " a: O3 T: [. B: W+ [7 r （1）大型招聘会成本相对较高。小企业对人员需求量不大，但对人员素质和综合能力的要求却不低。与网络招聘相比，每场大型招聘会的投入在2000～4000不等，而一年的网络招聘费用还不到一次招聘会花去的费用，因此，网络招聘的人员甑选方式是小企业的首选； + n# @ p/ \+ o4 |0 o( \ （2）大型招聘会的效果不好。随着高校的扩招，应届毕业生的数量增长相当快，大型招聘会中有60％～70％的都是应届毕业生，对小企业而言，一般希望招聘的都是有工作经验的人员，对于刚刚从学校出来的学生，即使有招聘需求，数量也是相当有限的，现在的网络应用已经到了普及的程度，一般人都不情愿花时间和精力去茫茫人海的“招聘会”去挤来挤去，网上投递简历是一个方便快捷的方法。从招聘信息的受众——应聘者来看，高级人才相对于普通人才，上网的机会相对更大，而且更习惯于上网，这样他们就更容易成为企业招聘的目标群；此外，建立广泛的社会关系网络，通过各种社会网络和人机关系寻找全国各地的企业人精英。小企业的招聘流程也不会太复杂，一切以简单为好，小企业本来人数就不多，无需要经过纷繁复杂的笔试、一轮面试、耳轮面试、实际操作等等复杂的环节，一般面试一次，最多再复试一次就可以了。但试用期的培训和考核是非常重要的，不管招聘的人是多是少，完成的入职培训和企业文化培训是必不可少的，小企业就是要小而精，小而全。小企业虽然在规模和财力上不能和大企业相比，但是小一起也有自己独特的优势例如：沟通简单畅通、机构设置简洁、没有官僚作风等等。 F$ y4 D% V* a+ F' ~( u2。绩效管理 / W2 Z6 z7 k& h0 M# g 1 |5 N A: C c) r5 R( h绩效的好坏是一个企业经营和发展状况的风向标。绩效管理无论是在大企业还是小企业都是非常重要的。怎样的绩效管理才能真正发挥出好的绩效，为企业的发展起到推波助澜的作用呢？ 首先，以目标和过程为导向。绩效，绝对不是简简单单的填写一张和几张考核的表格，随手打打分就完事的，这样的绩效做了就等于没做，还浪费了不少的时间和精力。真正有效的绩效考核不仅要注重考核的结果，更重要的是考核和管理的过程，结果漂亮而过程平平的考核结果是没有任何说服力的，小企业要简化一切考核过程中的冗余的环节，把更多的精力放在提高绩效上。绩效管理应该贯穿在工作的每一个部分，从公司整体的战略规划到每一个员工的日常工作计划，都要处处和绩效关联。这样做，给绩效考核的实施提供了很多的便利，考核的过程更明确，更易于操作，结果自然会得到很好的效果。

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其次，从简弃繁。绩效考核的一般程序是：制定考核表－>计划面谈－>进度汇报及反馈－>被考核人自评->考核人评分->绩效面谈－>上级审核与修正－>确定修正系数－>计算成绩。对于小企业来说，这样复杂的考核过程是没有必要的，以计划（做计划时要明确目标达成的满意度）作为考核的指标，工作的过程就是绩效实施的过程，工作的满意度和成果就是考核的结果，这样记达到了考核的目的，又利用考核实现了完全的过程管理。（注：这种做法对大企业不太适合，大企业还是按正常的绩效考核程序效果好一些。）然后，对每个计划的完成情况、自我满意度、公司领导的满意度进行评分，记入考核档案，月底、季末、年底核算就可以了。其次，绩效不仅要和薪酬等要素挂钩，还要作为招聘、培训的参考指标。薪酬、绩效、招聘、培训——四位一体。 8 c# }% v& r; i' L) C1 T3。用人之道 中小企业普遍面临人才引进的困境，随着企业规模的升级，要求人才也跟着升级换代，而中小企业在人才培训的速度跟不上企业的快速发展；外部引进的人才要适应新工作环境，企业领导对这些外来人员寄予厚望，无形中增加了外来人员的压力，使之很难较快的适应小企业的中作环境和市场环境。因此，外部招聘人员的存活率也不高。 0 l) c) A, D4 W+ L" Z; {* O7 L 因为人员没有到位，导致市场工作不能快速稳步的开展以及一系列的连带问题，人的问题几乎成了制约中小企业发展的一块短板。解决这些问题可以从以下几个方面着手：首先，选对人史关键。对于中小企业而言，学历背景、工作经验等硬性条件在中小企业的招聘中可以适当的放宽条件，小企业更不能盲从“人才最优化”的论调，小企业应该从自身的实际出发，选择真正适合企业现状的人才。“为才适用”而不是“为才是用”。其次，拒绝“优势”理论——人不可能适完美的。不能因为一个人的一个一方面的缺陷和不足而否定一个人，在企业快速发展而企业人才严重短缺的情况下，我们不得不暂时性的忽略一些人的缺点和毛病，因为人是企业发展最关键的要素。这似乎有点饥不择食的感觉，但试想想：当你饿的头冒金星，眼前发黑的时候，你还会嫌弃你吃的包子不是肉陥的吗？再者，正是因为中小企业人才是最重要的资源，因此，对人才合理的使用也是非常重要的。企业进行互补型的团队建设，充分发挥每个成员的潜力和主观能动性。 " x! T, x& ~ x$ V7 c: K- Z4。留人之道 ! D6 N# w: t! O1 w, S& x3 c% L' s 0 t) T* @) e" I. D3 Q# U相对中小企业而言，大企业吸引人才和留住人才有很多的优势，例如：大企业有知名的品牌效应，在知名的大企业工作可以增加人的自我实现感；大企业可以为员工提供丰厚的薪资和福利；大企业可以给员工提供很好的工作和职业发展平台。。。等等。那么小企业的优势又在哪里呢？ 我们先把小企业的优势放一放说，我们先看看大企业有哪些不好的地方，例如，大企业有很烦杂的各种规章制度和等级制度，对于刚刚进入公司的人而言会有很强的束缚感，从而抑制了人才的想象力和创新力，绝大多数大企业的工作流程，工作方法已经成熟并形成了标准的操作手册，一些具有高度创新思想的人才在大气也是很不自在的，许多人平平跳槽和自己创业就是一个很好的证明。作为小企业我们就要利用这一点来实施我们的人才策略，作为中小企业的高管层如果多给人才一个宽松一点的环境，也许这正是一部分优秀人才期望得到的。 , b0 e. E6 Y9 L如果给不了他一个较高的短期现金收入的话，就得高速他一个没有的远景预期。高薪是吸引人才和留住人才的一个很好的手段，但并不是唯一的方法。前景广阔、目标明确，就有很强的导向性、吸引力和凝聚力。中小企业不能把员工当作是企业创造利润的工具，而是要将员工看成和企业家一共创业的合伙人。你给不了他的可以通过另一种方式来进行补偿，尤其对于企业的核心人员，企业更要花大力气去取得核心人才的认可，通知企业高层和骨干员工的价值观，大家齐心协力，企业才能有美好的明天。 有句话说：“铁打的营房，流水的兵”，企业的人才也是一样。人员流动是一个正常企业的正常现象，我们所说的留人是说要留住那些适合企业发展的人才，一些对企业发展不利的人员应该及时发现及时清理。我想补充一点的是，不利于企业发展的不一定都是能力差的员工，往往一些有力很强的员工反而会给企业带来负面的作用。企业发展就像一列前进中的列车，只有你施加和前进方向相同的力才能促进企业的快速前进，如果施加力的方向不对，力越大，反而副作用越大。从另一方面说，清理一些不适合企业发展的员工，就是给那些“好员工”最好的激励。 最后，我想说的强调的一点是人才成本的问题。人，是企业发展的原动力，在人才的培养和发展发面，企业要舍得付出，因为你付出了一分，可能会得到万分的回报！

c.wang1979

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zhangchu

我已拜读了全文，感觉很有新意，谢谢！

卷心菜

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chenli111

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邻居小明

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