[转载] 企业组织变革中的 HRM

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面临市场的竞争及快速变迁的科技，一些企业尤其是一些历史悠久的企业，在成长阶段往往重视业绩而忽略了管理，为了管理而忘了客户，造成以下组织问题： ) i" D& e4 t7 M9 T" e+ i/ k9 u　　1、 采取无效的管理策略，以致无法达成组织目标； 　　2、 组织规范与员工行为形态不一致； 　　3、 组织结构不适，员工任务办公室不清； 7 m1 p; Q7 H6 }/ m7 I3 P; r　　4、 部门间协调不良，缺乏团队合作； 1 A( ?4 M! Q7 y　　5、 沟通不佳，信息未能不效传播； , ~/ U# ?7 u+ x6 T( _6 C　　6、 流程冗长，造成客户抱怨连连。 y& C0 p# |% X$ T: ?( S7 l 9 B v4 z. ?0 q* z& i, g4 @/ h　　为了使企业内部绩效改善和保持竞争优势，很多企业开始实施组织变革，有些公司成功了，但是大部分公司失败了。从哈佛大学对六家大型公司所作的调查研究显示，只有一家改造成功，有三家作了一些改变，有一家甚至绩效下降。另外一项调查，166家欧美公司实施变革，只有三分之一获得了成功。因此，组织变革对于企业界而言是必需的、困难的、可能的。关系到企业要组织变革的成功与否，作为人力资源管理者在此过程中必将承担着重要角色，对此，本文将从以下几方面进行阐述。 1 o! P* H1 O3 L+ Z8 P Y2 s 　　一、 人力资源管理必须与公司战略保持一致 　　我们知道任何一个企业的活动又都是通过人来具体完成的，因而如何使企业人力资源的活动符合企业的需要，与企业战略保持一致，就成为人力资源管理的最基本要求。詹姆斯.W.沃克将企业的基本人力资源问题表述为：组织如何能保证拥有适当类型和数量的人员，并将他们适当地组织起来，对他们实施有效的管理，满足顾客的需求。企业中所有的人力资源活动都应当共同构成一个系统并与企业战略保持一致。 2 A. R) @ j7 S7 N \1 p7 d; K* u6 e6 t+ m 9 \, C* c4 F# G# F' C0 N; W 1 _; w# t* t8 w0 p' ^( C% m 8 k+ m ~, L1 C. ]4 i, Z1 h0 L　　资料来源：［美］戴维＆#8226;沃尔里奇：《人力资源教程》。北京　新华出版社2000 . W8 z9 M6 m1 y6 M 1 y9 ^: f) O6 _1 B( ^) q# y: o　　为此，企业管理人员需要确定企业面临哪些人力资源问题，这就需要对企业所处环境的变化及企业处身的优、劣势的变化做出估计，并对这些变化所带来的机遇与威胁做出评价。在此基础上，管理人员能够制定出与企业战略相符合的人力资源战略，并进一步确定人力资源管理活动的具体措施。人力资源战略提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中紧紧抓住对人的管理。通过确定人力资源问题和人力资源战略，人力资源管理就与企业战略紧密联系在一起，问题与战略越明确，这种联系就越密切。 % w, n2 T" ~' _ ' Q2 b" x' g& ]　　导致高绩效的战略人力资源实践的匹配模型 ' }) t5 g, \8 C4 Z9 o ; i) ]. }7 P2 L - a. h8 X4 z3 j! ]: \ / f, b/ y9 O. x' j1 R4 T! W　　人力资源战略为企业的管理人员提供了围绕企业战略制定人力资源管理方案的依据。它有助于确定、调动、指引所有的人力资源活动都围绕对企业影响最直接的问题展开，它是一种粘合剂，能将所有的人力资源活动联系在一起并使管理人员了解他们的意义，做到心中有数。 ) L2 l% T7 Q& {+ z7 d" ]1 l6 Z　　二、 人力资源管理者必须成为组织变革的有效推动者 　　人力资源作为一种能动性的，起主导作用的特殊经济资源要素，是企业各项工作的主体，当然也是企业组织变革的主体。组织变革作为企业战略层面的重大举措，人力资源管理者更应义不容辞地参与进来，并成为组织变革的有效推动者。 　　2003年初，某通信公司作为国际品牌手机的国内最大的代理商之一，因其供应商迫于市场竞争压力，营销策略全面变革（将经营权放到大区），提出了由销售导向型向市场导向型转变的营销模式变革，这是一场深刻的组织革命。该公司人力资源管理部门根据公司战略调整率先提出了组织改造的方案，将公司由销售型向市场导向型转变的战略思路体现在组织改造上，对公司适应新的市场形势起到了积极的作用。通过此次组织改造，该公司最终实现了：更加贴近市场、业务操作平台下移、总部压力分解、使更多员工参与组织工作、使大区成为销售动力源泉。 . Z9 x" w$ d+ l4 A（具体改造请参见下表）

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近年来，由于新的管理理念与方法大量出炉，使得我们在变革管理工运用上更得心应手，其中主要的理念与方法如：企业流程再造(BPR)、企业资源规划(ERP)、全面品质管理(TQM)、外购策略(outsourcing)等等，组织变革中如何提供工具、资源激励员工迎接变革是另一挑战。在组织变革中人们需要知道的是信息、行为准则与新的人际关系，人们不是抗拒变革，而在除旧布新的转换中因能力不同而有个别适应上的问题。在转换的过程中，人力资源管理者如何成为有效的变革推动者？人力资源管理者首要的职责就是要为企业的未来塑造远景，将为何需要变革、变革的成本效益等与同仁们进行沟通。此外，积极参与、说服是必要的行动，要能了解与检视整个变革管理的规划与执行。如果我们针对影响组织绩效的社会行为因素进行全面性改造，就不难发现导入变革的三个步骤是： N: B2 s4 T- W( D5 J% ]　　1、 现状评估，对变革的迫切性有充分了解； - }+ F: J/ o( d$ l5 b0 R1 O　　2、 计划与实施变革，取得员工的支持与认同； 　　3、 员工的参与及远景的共享 　　组织变革的范畴，已从单纯的训练发展方案，融入组织文化改造的管理理念。在不断改造过程中，需要从个人的改造做起，改变员工的价值观与营造支持变革的态度。因此，如何塑造支持组织变革的气候与文化，成为变革推动者的首要任务。此外，组织变革除了针对组织成功关键因素的结构面、文化面进行改造，还进一步提供给员工工作态度改善和学习成长的机会。在营造弹性适切的变革管理上，应致力于核心智能发展为导向的管理改善活动，主管在领导与管理上的能力再开发；而其最终目的是形成一个学习性组织，让员工拥有充分的弹性适应能耐。最后，我们将组织变革的关键归纳如下： 6 x! L* i6 U0 h S 7 R. _; R) t1 ` T( O0 y8 C/ x　　1、 改变权力与控制结构； 　　2、 建立绩效衡量与回馈制度； 　　3、 修改薪酬制度； 　　4、 培训领导干部； 　　5、 人力再运用； & |' y4 G" o) I. C　　6、 员工的参与及认同。 　　三、 在组织变革中实施有效的人力资源流程再造 　　国外有些企业经过人力资源流程再造后，通常在人力资源管理部的人数降低、流程缩短及费用节省等方面有显著效果，人力资源流程再造的成功案例，如IBM，它曾经历了以下人力资源流程再造： 6 t6 i, S& E7 w+ o7 i 　　重新修正福利行政单位，并削减全国36个电话中心集中至此卡的单一机构。电话中心区分为2个工作团队；每一层是取大的一组，由一般员工组成，负责接触最基本的问题；较困难的问题，则交由少数专门人员所组成的第二层来负责；新的系统将加薪请求单提交特定人员审核。签准后确定单会转回到原先的经理人，并在流程中自动输送到薪酬调整库里；24小时的互动式语音系统，每年处理超过17000个福利请求事项，在24小时内，就可以提供员工退休计划的相关资料。 3 |. K! e g( D2 z! J( y ( T; t2 ?. X! E; X, P8 \$ n* a( X7 ~　　通过此次人力资源流程再造，IBM裁减了福利行政单位40%的人员，并处理了更多的电话记录，从1987年到1994年间IBM将HR工作人力从3300人削减成900人。 ) p. a l+ V# m# C* I8 |2 x0 h　　要改善人力资源管理的功能实施流程再造必先实施组织诊断，从员工、客户的观点去评估组织的优缺点，从组织运作与事业策略的一致性检视中改善人力资源管理的功能。首先，以组织能耐为主题的诊断，检视共有心态（文化）、员工知能、绩效管理、组织结构、变革能力及领导能力等六项。其次，从上述诊断结果发展出包括任用、发展、绩效考核、奖酬、组织设计、政策、沟通、流程改善、变革、组织学习等人力资源管理的最佳操作模式，最后再依据影响程度及可行性设定改造的优先级。 ( d+ }, V6 F' B9 W. n + K0 U/ p* l- W! f( Y　　人力资源的流程再造可依据下列六个步骤实施：（资料来源：Ulrich,1997：90－91） 7 V: L" J e; e1 U% m* L( ^7 w　　总之，人力资源管理不是孤立于企业管理的，而应与企业战略相结合，在企业组织变革时期，作为人力资源管理者更应密切关注公司战略调整，参与到企业的组织变革中来，有效运用人力资源管理工具以成为企业组织再造、流程改造的引导者和强有力的推动者，使企业能够对市场变化做出迅速反应，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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写得不错。[em06]