[转载] 空降兵与企业文化
当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业“挖”来一名职业经理人，担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。然而“空降兵”从天而降，又多是高人，这种距离刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其“化学距离”却越来越大。短暂的蜜月，最终却是无言的结局。一连串职业经理人的背后，是一个个各自不同的故事。
著名管理学家柯林斯认为，伟大的公司都有十分推崇“自家长成的经理人”。他发现，18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自外部。“自家长成”的经理人了解公司文化，更易带领公司进行变革。这也许成为国内一些企业“空降兵”频繁“下课”的关键理由。
中国的企业文化是否就是企业家文化
就中国的本土企业来说，90％以上的企业文化都是企业家文化，这和中国企业的现状分不开。首先中国的企业股权结构集中，公众化不够；再者中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。
现在提领导力，领导力与企业文化有着很深的关联。领导力作为企业最高层的一种力量必须首先树立共同愿景。这个共同愿景本身就是企业文化的一个部分。领导者即管理者，应当从原来的裁判角色转化为“啦啦队长”，要善于激励团队。这体现在领导者的统御能力上，即“给我冲”还是“跟我上”的问题。概念上好说，实际上这个度很难把握。尤其是企业规模大了以后，只能是“给我冲”，不可能“跟我上”。第三，管理者要讲究亲和力。强调融洽的环境，要知道员工的需求在提高，有很多时候人并不是完全为了钱而工作。第四领导者要有意志力，尤其是在面对变革的时候。但这背后也得有文化撑着，一个领导者应当有点“赌性”，就是说，牌差也得沉住气，得有打掉牙往肚里咽的气度。
另外我认为还不能简单地说企业文化就是企业家文化，至少也应该是企业家群体文化，即企业的高层领导共同认可的文化。同时，这个领导力也是一个集合的力量。管理团队中的成员应当互相补台，不仅要融资、融智，还要融性格。
“空降兵”和企业文化的融合
“空降兵”到一个企业，有两种可能：一种是融入企业的文化，然后把企业文化发扬光大，并把管理措施加上去，一荣俱荣；一种是，进入这个企业以后不能融入这个企业的文化，或者说被排斥，导致你离开。
因为任何一个企业从初创到成长壮大，必然会形成自己独特的企业文化。那么作为职业经理人，特别是外来的空降兵，必须把握一个前提就是要在价值观念共同的基础上，寻求文化理念的一致性。或者说要先承认企业原有的文化。“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。因此“空降兵”最好主动了解企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等。
如果一个企业感到需要从外面请人，一定是有自己解决不了的问题。那么“空降兵”进来肯定需要对企业进行某种变革。一些“空降兵”新官上任三把火，一进来就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般来说，“空降兵”都受过较高的教育，懂得先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业，必须根据新的环境，将新的管理理念和方法做些调整，使之有效地改造原有企业文化。特别是在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”，就会形成无效管理。另外，对于企业真正的“大老板”来说，可能首先要“陪跑”一段，给予其一定的时间和空间，然后就应该放手。
真正的“空降兵”应有领袖风范，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。
如何看待选择“空降兵”的风险
应当辩证地看待这个问题。一般来说，股权相对分散、产业变化较快、走多元化道路的企业倾向用“空降兵”，反之则倾向内部提拔。
“空降”的确存在风险，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其来自于同一个行业的成功企业，也同样存在风险，因为在同一个市场，对于其中不同的企业，都有不一样的特点。如果企业能够靠内部“赛马”，形成人才竞赛格局，在内部提拔人才，久之成为一种企业文化，形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上，从中选出“好马”自然也就不用空降。
但当企业内部无法提供人才时，外聘职业经理人也是解决问题的方式之一。但要注意的是，“空降兵”一般来头不小，对于新岗位的期望也相对要高，属于一种强势外力，所以在引入时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。建议深入了解其性格、职场记录、偏好的公司文化环境。如果双方的期望是默契的，合作成功的可能性就会大些。
另外，从某种意义上说，长期拒绝“空降兵”也会影响到企业深层意义上的创新。要知道，多种文化观念的撞击对创新是非常有益的，企业的发展也离不开内部对抗性的或建设性的矛盾。由于内部人组成的管理团队在企业文化、价值取向等方面的高度趋同，将会在一定程度上影响企业的创新，而企业成长的灵魂恰恰在于持续不断的创新变革。
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这是个伪问题。除了应届毕业生，哪位跳槽的又不算空降兵？如果职位高一点就算空降，职位低一点只算跳槽，哪职位从多高开始就算空降了？RE:[转载] 空降兵与企业文化
这篇文章是我转载的，我看写的不错啊，至于你提的伪问题，我有点不敢苟同，就拿这篇文章的企业文化这四个字来说你觉得不伪吗？中国很多企业都说自己有自己的企业文化，果真是那样吗？口号喊得山响，可实际情况呢。我看很多文化都是自己一厢情愿做出来的，还有就是一开始已经说清了什么是 空降兵 了。希望与你多交流一下，向你学习学习，嘿嘿，共同提高吗？RE:[转载] 空降兵与企业文化
很难给“空降兵”下一个定义，不能说跳槽的“职业经理人”就是空降兵，况且所谓“职业经理人”本身也是很难界定的。职业发展是个连续性的过程，我们看得最多的是很多基层管理人员跳槽时成功应聘了中层职位，或中层管理人员成功应聘了高层职位，很多人才确实在这种流动中得以发挥才能、获得成长。如何界定从哪一层开始就可算作“职业经理人”了？而且，还有很多作为高技术人员“空降”的。不同人的职业心态各不相同，切入新企业工作的方式也不同，有很多人还是在新企业成功地存活下来。
至于企业文化，任何企业都有企业文化，没有文化是不可能的。区别在于，企业是否明确了自己的文化，还是处于一种未经识别、未被有效优化、固化的状态。处于混沌、离散状态的企业文化氛围内，难度在于很难有效理解和甄别企业的核心文化，而且有些不好的文化也会制约人才的发挥和成长。所以，企业说有自己的企业文化，这本身并没有说错。
欢迎继续交流。
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呵呵，与人交流才能提高自己。我觉得文里没有明确的指出空降兵就是职业经理人，而职业经理人是空降兵总是没有错的。只要是从外面引进的人才，能给本企业注入新鲜血液的都可以称之为空降兵。高技术人员当然是一种空降兵了，我不否认。
企业文化是一个企业在长期的生存和发展的过程中所形成共同价值观，经营理念和行为规范的总和，并为多数成员所认可的。当然每个企业都有自己的特点，要不然怎么生存下去呢，但这个就是企业的文化吗？他在多数的员工扎根了吗？有自己公司的经营哲学吗？有自己的企业道德吗？恐怕不是吧。如果硬要打成中国特色的烙印，那么很多企业的文化是与这个公司的领袖性格分不开的，因为领袖在人们心中有一种绝对的高度。他的思想他的做事风格深深的影响着企业的文化。如果有一天领袖不在了，公司恐怕又得换一种风格了。企业文化包括外显文化和内隐文化 ，中国的很多企业只是停留在外显文化的这一个层次。至于你说的企业文化很多处于混沌，离散的状态，我想主要是一个企业对他的战略地图不够明确，对战略目标认识不清，或者贯彻目标的力度不够啊。
期望你再次赐料！！
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企业领导（包括领导层）的思想、战略和决策是企业文化生成的重要价值来源和实践动力。所以，关注战略、关注决策，是企业文化建设中的首要任务。真心的祝愿我们的企业能真正的走向世界，成为一支人见人敬人畏的虎狼之师！！
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好文章。RE:[转载] 空降兵与企业文化
我回帖的重点在于，所谓空降兵与企业文化的问题是个伪问题。只要是跳槽就算“空降”？还是必须达到某个层次才算“空降”？究竟多高层次就算“空降”了？这是个问题。不弄清楚这个问题，文章的立论就是个伪命题了。
关于企业文化的话题。“文化”本身是个中性词，不是褒义词。有没有企业文化，和有没有好的企业文化是两个问题。只要有企业，经过了基本的运转，就一定会有其企业文化，就像一个人，只要开始懂事了，就一定会有其性格。没有文化的企业，就和没有性格的人一样，是不可能存在的。不同在于，其文化特征是否明显，就像人的个性特征是否明显一样。文化不要上升到道德的高度，“缺乏道德”本身也可能成为文化特征之一。文化也不是必须和经营哲学绑在一起，就像人的性格不必和人生哲学绑在一起一样。因为存在对“文化”的误解，所以才有很多人说：“我们企业没有企业文化。”其实正确的表述应该是：“我们企业还没有梳理出成形的、系统的文化体系。”
另外，你所说的“战略地图”，在我的理解中，是专指卡普兰提出的运行平衡记分卡时的工具，是企业形成经营战略后对战略的进一步深入解析，应该和企业文化的构筑没有直接关联。
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仁者见仁，智者见智吧。战略地图是平衡记分卡的一个工具，你说得没错，我只是在讲一个企业要是对他的企业战略不够明确时，他的企业文化就会出于一种迷茫的状态。你这个人很会在字眼上下功夫啊，这对我们即将毕业从事HR这一行的学生来说是一个很好榜样吧，呵呵。